9. Типология культур, характеристика основных типов

9.1. Виды культур

Разделение на р азличные виды ку льту р отр ажает основные свойства ку льту р ,

интер есу ющие исследователя, и котор ые он считает ключевыми для оценки совместимости с

ку льтур ами других ор ганизаций или для у спешного р азвития и фу нкционир ования исследу емой ор ганизации.

В зависимости от того, какие аспекты интер есу ют исследователя ор ганизационной

ку льтур ы, а они могу т быть связаны между собой, можно выделить следу ющие виды

ор ганизационных ку льту р :

1) по стилю управления (автор итар ные и демокр атические);

2) по типу организационной культуры (бюр окр атическая, ор ганическая,

пр едпр инимательская и пар тисипативная);

3) по возрасту (молодая или стар ая);

4) по силе воздействия (сильная или слабая);

5) по направлению воздействия (фу нкциональная или дисфу нкциональная);

6) по степени инновационности (инновационная или тр адиционная).

По стилю управления (автор итар ные и демокр атические)

Ор ганизационные ку льтуры можно опр еделять с точки зр ения степени автор итар ности

и демокр атичности у пр авления ор ганизацией. Тяготение к опр еделённому стилю

р у ководства опр еделяет основные пр инципы, тр ебования к поведению и деятельности сотру дников, хар актер истики комму никационного пр оцесса, ор иентацию на человека или на р езу льтат, хар актер отношений с сотр у дниками и т. п. В качестве показателей для опр еделения ку льтуры по данному пар аметр у можно использовать следу ющие:

1) степень делегир ования полномочий, чем выше степень делегир ования полномочий, тем более гибкой бу дет ку льтура ор ганизации. М ожно опр еделить только на основе опр оса р у ководителей высшего звена;

2) пр еобладание вер тикальных или гор изонтальных комму никаций, дир ективно-

отчётной или консу льтативно-согласу ющей инфор мации, наличие согласу ющих комиссий, знание специфики р аботы смежных у частков, а также большое количество контактов между пр едставителями р азличных подр азделений бу ду т свидетельствовать о пр еобладании гор изонтальных комму никаций;

3) пр еобладающие фор мы обр ащения к подчиненным;

4) особенности социального контр оля в коллективе, ор иентация на внешний или вну тр енний контр оль, самоконтр оль;

5) позиция р у ководителя в конфликтных ситу ациях (отстр анённая – вне конфликта,

р у ководящая – над конфликтом, у частву ющая – вну три конфликта);

6) по типу ор ганизационной структуры (ор ганические или механистические,

центр ализованные или децентр ализованные)

По типу преобладающей организационной культуры

(бюр окр атическая, ор ганическая, пр едпр инимательская и пар тисипативная)

В литер атуре пр едставлены четыр е типа ор ганизационной ку льтур ы, котор ые последовательно р азвиваются в ходе эволюции ор ганизаций. Отнесение ор ганизационной

ку льтуры к одному из этих четыр ех типов позволит, с одной стор оны, опр еделить уровень

ор ганизационного р азвития, а с другой – у становить соответствие этого уровня общему

_{состоянию внешней ср еды.}

Пр инципы кадр ового менеджмента конкр етной ор ганизации опр еделяются типом доминир у ющей на пр едпр иятии ор ганизационной ку льтур ы. Пр едложенные типы являются эволюционными этапами р азвития ор ганизационных ку льту р и как бы выр астают одна из другой и опр еделяются уровнем р азвития ор ганизации и того общества, в котор ом

ор ганизация су ществу ет.

Доминир ование бюр окр атической, ор ганической, пр едпр инимательской,

пар тиципативной ор ганизационной ку льтуры можно опр еделить по кр итер иям.

Основные критерии отнесения культур к определённому типу (табл. 9.1):

1) пр едположение о свойствах р аботников (лентяи, общественные су щества, личности,

пр офессионалы, р аботяги, ор иентир ованные на сообщество);

2) основные мотивы деятельности р аботника (личные доходы, социальные отношения

в сфер е тру да, вызов, влеку щий самор еализацию, ситу ативные мотивы);

3) ор ганизационная структура (р азновидности бюр окр атической структур ы,

неопр еделённая, гибкая, подвижная, ор ганическая, команда);

4) фор ма контр оля (жёсткий контр оль, гр у пповое давление, конку р енция, мягкий,

корр ектирующий, самоконтр оль);

5) стиль у пр авления (автор итар ный, либер ально-демокр атический, демокр атический)

[41, с. 16–19].

_{Таблица 9.1}

Критерии	Т ип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предполо- жение о свойствах работников	работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации	работники озабочены в основном социальными нуждами	работники интересуются только своими личными целями	работяги, ориентированные на сообщество
Основные мотивы деятельнос ти работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	общие командные цели, ситуативные мотивы
Организа- ционная структура	бюрократическая	неопределённая, скорее адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	мягкий, корректирующий, самоконтроль
Стиль управления	авторитарный	либерально- демократический	авторитарный	демократический, лидерство

По возрасту (молодая или стар ая)

Здесь анализир у ется длительность су ществования и ситу ация создания ор ганизации.

Ср ок су ществования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста ор ганизации и

р азвития общества были высоки, то ор ганизацию можно считать более зр елой (т. е. интенсивность пр иобр етения совместного опыта была выше). Тем не менее для фор мир ования, офор мления основных качеств и хар актер истик ку льтуры необходимо достаточно длительное вр емя (ор ганизация сначала должна выр аботать наиболее эффективное содер жание элементов, а затем необходимо некотор ое вр емя на их у своение всеми членами ор ганизации). Чем дольше су ществу ет ор ганизация, тем лу чше и большим числом сотру дников у сваивается содер жание элементов ку льтур ы, пр и у словии, что это содер жание не пр етер певает су щественных изменений.

По силе воздействия (сильная или слабая)

Необходимо р азличать сильну ю и слабу ю ку льтуру : сильная ку льтура хар актер изу ется главными (стер жневыми) ценностями ор ганизации, котор ые интенсивно поддер живаются, четко опр еделены и шир око р аспр остр аняются. Чем больше членов ор ганизации, котор ые р азделяют эти главные ценности, пр изнают степень их важности и пр ивер жены им, тем сильнее ку льтур а.

1. Показателями слабости ор ганизационной ку льтуры может стать ср ок су ществования

ор ганизации, чем меньше возр аст, тем больше вер оятность, что ку льтура слабая. Чем больше возр аст ор ганизации, тем больше вер оятность, что ку льтура сильная, но только вер оятность.

К сожалению, сила ку льтуры зависит не только от ср ока су ществования ор ганизации.

2. Степень пр ивер женности пер сонала

3. Ур овень теку чести кадр ов. Низкий уровень теку чести кадр ов у казывает на сильну ю

ор ганизационну ю ку льтуру , высокий – на слабу ю. Ср едний уровень теку чести кадр ов может сочетаться как с сильной ку льтурой, так и плохой р аботой по подбор у кадр ов, или ку льтура находится в стадии фор мир ования, или слабая ку льтура у стр аивает сотру дников в силу сложившегося положения на местном р ынке тру да. Здесь необходимо сопоставлять с возр астом ор ганизации и состоянием окру жающей ср еды.

4. Ур овень сплоченности тр у дового коллектива. Высокий уровень сплоченности

свидетельству ет о сильной ор ганизационной ку льтур е, соответственно, низкий – о слабой.

По направлению воздействия (фу нкциональная или дисфу нкциональная)

Какое влияние оказывает ор ганизационная ку льтура на эффективность деятельности

ор ганизации – способству ет повышению эффективности, пр епятству ет или никак не влияет и опр еделяет ее фу нкциональность.

1) основным показателем по данному пар аметр у бу дет степень выполнения запланир ованных ор ганизацией целей (по уровню выполнения плана, пр оценту выполнения заказов в ср ок).

2) количество больничных листов (большое их количество свидетельству ет о скр ытом

сопр отивлении пер сонала).

3) количество поломок обор у дования говор ит об отношении к тру ду и иму ществу

ор ганизации (напр имер , небр ежное отношение к обор у дованию, тру ду ).

4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ор иентир ованные на р ешение пр облем

ор ганизации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в ор ганизации, тем меньше

_{вр емени остается у пер сонала на р аботу .}

По степени инновационности (консер вативная (тр адиционная) или инновационная)

Оценку ор ганизационной ку льтуры по степени инновационности, ор иентации на новое

и р азвитие можно исследовать пр и помощи следу ющих пр изнаков:

1) степень р игидности пер сонала (данный пр изнак необходимо бр ать с обр атным значением, т. е. 1 / на значение признака, т. к. у величение значения данного

пр изнака у меньшает значение исследу емого пар аметр а);

2) количество нововведений, р ационализатор ских пр едложений, изобр етений и т. п. (значение пр изнака влияет напр яму ю на значение пар аметр а);

3) степень довер ия пер сонала р у ководству ;

4) уровень квалификации р аботников (р аботники с низким уровнем квалификации боятся по р азличным пр ичинам пер емен, связанных с изменениями);

5) уровень (степень) стиму лир ования инновационного поведения опр еделяется

количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании пр иказов, р аспор яжений, системы оплаты, пр емир ования).

Отнести ку льтуру к опр еделённому виду , в соответствии с пер ечисленными

пар аметр ами, можно по р азличным пр изнакам, пер ечень котор ых опр еделяется либо самим исследователем, либо гр у ппой экспер тов, компетентных в данных вопр осах.

Оценка может вестись как по каждому пар аметр у в отдельности, так и по всем

пр едложенным пар аметр ам. В последнем слу чае можно составить пр офиль ор ганизационной

ку льтур ы, котор ый можно бу дет ср авнивать с пр офилями других ор ганизаций или пр офилем идеальной модели ор ганизационной ку льтуры данной ор ганизации. Пр офиль идеальной модели полу чится, если одновр еменно с оценкой су ществу ющих показателей оценивать уровень данных показателей в идеале.

Ор ганизационная ку льтура является р езу льтатом многокр атного взаимодействия

р аботников, их индивиду альных ценностей, у беждений, поиска пр иемлемых нор м поведения, р аспр еделения ролей, выр аботки пр иемов и методов взаимодействия (эффективной комму никации). С одной стор оны, ор ганизационная ку льтура является

пр оду ктом человеческих отношений р аботников пр едпр иятия, связанных общей целью.

Ку льтура ор ганизации складывается из ценностей, у беждений, нор м, ролей, у становок людей, котор ые р аботают в данной ор ганизации. С другой стор оны, ку льтура находится над людьми – напр авляет и корр ектиру ет поведение людей в соответствии с общепр инятыми нор мами и ценностями.

Су ществу ет несколько подходов к описанию ор ганизационной ку льтур ы. Каждый

подход использу ет опр еделенные кр итер ии для анализа ор ганизационной ку льтур ы,

позволяющие выделить веду щие тенденции жизнедеятельности р азличных пр едпр иятий.