5. Теорія організації

5.1. Поняття про організацію як відкриту систему.

5.2. Макро— та мікросередовище організацій.

5.3. Основні функції організацій та їх види.

5.4. Загальні риси формальної організації та її внутрішнє і зовнішнє середовище.

5.5. Оцінювання факторів зовнішнього середовища організації.

5.6. Правові основи менеджменту організацій.

5.1. Поняття про організацію як відкриту систему

Ще в глибокій давнині об'єктивні процеси розподілу праці викликали формування двох груп учасників громадського вироб­ництва. Перша група — працівники, зайняті безпосередньо про­дуктивною працею. їх діяльність пов'язана з виробництвом товарів, наданням послуг. Другу групу становлять управлінські працівники. Хоча результатом їх праці є не товари чи послуги, діяльність пра­цівників управління суспільно необхідна, оскільки дозволяє забез­печити ритмічність, узгодженість процесів виробництва і, зрештою, його ефективність.

Для спільної діяльності люди об'єднуються в організації (підпри­ємства) різних форм власності. У ході спільної діяльності і управління нею працівники вступають у певні стосунки, які звуться управ­лінськими. Управлінські відносини і є предметом менеджменту.

Управлінські відносини виникають не тільки між керівниками та підлеглими.

Академічний словник української мови зафіксував активне вживання слова «організація» у 4-х різних значеннях.

1. Дія за значенням: організувати, організуватися; організовува­ти, організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей, то вона є процесом організовування чогось, упоряд­ковування, улаштовування (організація праці, організація діяльності, організація управління тощо).

2. Об'єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів, мети, програми дій (Організація Об'єднаних Націй, проф­спілкова організація). В теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний заклад тощо) назрівати організацією. Отже, під органі­зацією розуміється соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності інтересів, як правило, економічних, політичних.

3. Особливості будови чого-небудь, структура. (Приклад: «Від вищих кліткових рослин водорості відрізняються простішою орга­нізацією»).

4. Фізичні й психічні особливості окремої особи (душевна орга­нізація людини).

Організація — це група людей (дві особи і більше), діяльність котрих свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей.

Наведене вище визначення справедливе не просто для органі­зації, а для формальної організації. Існують також неформальні органі­зації, групи, що виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію одне з одним досить регулярно. Неформальні організації існують в усіх формальних організаціях, за винятком, може бути, дуже маленьких. І хоча в них немає керівників, неформальні органі­зації дуже важливі.

Таким чином, коли вживається слово організація, мається на увазі формальна організація.

З визначення випливає, що організація завжди має хоча б одну загальну мету, що розділяється і визнана усіма її членами. Але фор­мальне управління рідко має справу з організаціями, у яких тільки одна мета. Менеджмент — це керування складними організаціями. Складні організації мають набір взаємозалежних цілей.

Усі складні організації є не тільки групами, цілеспрямованими у своїй діяльності, що мають певний набір взаємозалежних цілей. Вони також мають загальні для всіх складних організацій характе­ристики. Ці загальні риси, коротко викладені нижче, допомагають зрозуміти, чому, щоб домогтися успіху, організацією потрібно уп­равляти.

В українському законодавстві організації, які мають статус юри­дичної особи, називають підприємствами. Тому в конкретних ви­падках можна використовувати термін підприємства, фірма тощо.

Будь-яка організація становить соціальну систему, всередині якої можна відокремити систему виробництва (товарів або послуг) і систему управління або, відповідно, керовану і керуючу системи (суб'єкт та об'єкт управління). Ці системи вступають між собою у певні стосунки, тобто взаємодіють.

Вихідним моментом тут є ціль, для досягнення якої система уп­равління справляє вплив, спрямований на керовану систему. З ін­шого боку, існує зворотний зв'язок, коли зміни в керованій системі потребують коригування керуючого складу.

Внаслідок розподілу праці всі організації, крім найменших, ма­ють внутрішню структуру, що складається з цехів, відділів, секцій та ін. Керівництво діяльністю підрозділів покладається на менед­жерів. Природно, що керівники і підлеглі вступають у певні стосун­ки. Розрізняють відносини субординації і координації. У першому випадку йдеться про відносини між підлеглими та керівниками, чиї вказівки обов'язкові для виконання. Наприклад, відносини між головним бухгалтером і працівниками бухгалтерії, між головним підприємством та філіалами. Відносини координації виникають між представниками різних підрозділів внаслідок їх спільної діяльності, між колегами в одному підрозділі. Учасники відносин координації не знаходяться у прямому підпорядкуванні відносно один одного, вони мають рівні права у здійсненні спільної діяльності. Наприк­лад, у підготовці договору постачання беруть участь товарознавець, юрист, економіст. Ці фахівці є рівноправними партнерами, колега­ми, які вступають до відносин координації для вирішення загаль­ного завдання.

В організаціях виникають два види міжособистісних стосунків: формальні і неформальні. Формальні відносини пов'язані з посадо­вим становищем учасників, регламентуються відповідними доку­ментами — положеннями, посадовими інструкціями. Наприклад, відносини між керівником і підлеглими, бухгалтером і завідувачем складом, бухгалтером і податковим інспектором.

Неформальні відносини нічим не регламентовані, ґрунтуються на особистих симпатіях і антипатіях людей, не пов'язані з посадо­вим становищем їх учасників.

Загальні характеристики організацій. Організація є основою світу менеджерів, вона є причиною, що зумовлює існування менеджменту.

Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковим вимо­гам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:

1. Наявність принаймні двох людей, що вважають себе части­ною цієї групи.

2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого ста­ну або результату), що приймають як спілмгу всі члени даної групи.

3. Наявність членів групи, що свідомо працюють разом, щоб до­сягти значимої для всіх мети.

Місія і цілі організації

Оскільки місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є певні обмеження відповідно до напрямів діяльності організації, пов'язані з аналізом альтернатив "її розвитку.

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації поділяються на ко­роткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.

З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, гене­ральну, яку деякі автори (У.Кінг, Д.Кліланд) називають місією, або програмною заявою організації (Ф.Котлер).

Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем уза­гальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управлін­ня, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення. Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комп­лексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії.

Одним із напрямів стратегічного планування є зовнішньоеко­номічна діяльність. Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства:

— виробничо-технологічної, що відображає основне призначен­ня організації у виробництві даного виду (видів) товарів і по­слуг відповідної якості;

— господарсько-економічної, зумовленої необхідністю забезпе­чення рентабельної роботи підприємства;

— науково-технічної, пов'язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції;

— зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збут};

— соціальної, пов'язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників;

— екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мініму­му техногенного навантаження на природне середовище.

Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загаль­новизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надаєть­ся творчим, неформальним підходам. Певне практичне значення мають такі загальні правила:

— цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямі вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реал­ізацію основного завдання підприємства;

— цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практич­них дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей;

— цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і за­собів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяль­ності вони мають відображати саме ті фундаментальні про­блеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхід­ності їхнього раціонального використання цілі повинні виз­начатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно все;

— визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємо­залежних підцілей). Спроба визначити «єдину правильну ціль» зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямі;

• необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперерв­ності процесу їх досягнення;

• до розроблення й обговорення цілей, бажано широко залуча­ти працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію.

Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає не­обхідність їх ранжувати, тобто виділяти головну і додаткові, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д.

Кінцевим результатом ранжування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтерва­лами, функціональними і функціонально-часовими ознаками.

Чітке визначення цілей у сфері діяльності — важлива умова успіш­ного виходу на внутрішні та зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди узгоджу­ються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями.

За певних умов на тих чи інших ринках збуту може скластися ситуація, сприятлива для значного короткострокового зростання прибутковості при нестійкій кон'юнктурі в майбутньому. В таких випадках і потрібне чітке визначення цілей діяльності як найваж­ливішої передумови недопущення втягування підприємства в про­грашні ситуації. Випадкові, стихійні рішення іноді бувають вдали­ми, але тільки завдяки цілеспрямованому стратегічному плануванню можна зводити до мінімуму можливі ризики.

Пріоритетність цілей діяльності організації значною мірою визна­чається досягнутим рівнем виходу на зовнішні ринки збуту і зацікав­леністю в його підвищенні. Ця зацікавленість виявляється в поведінці організації на зовнішньому ринку, що може характеризуватися етноцентризмом, поліцентризмом, регіоноцентризмом і геоцентризмом.

Ресурси

Загалом цілі всякої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів.

Основні ресурси, що використовуються організацією, — це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія та інформація.

Процес перетворення ресурсів легше усього побачити у вироб­ничих організаціях, але й організації обслуговування і некомерційні організації також використовують усі ці види ресурсів. «Еппл» і «Ай Бі Ем» використовують фонди акціонерів і банків (капітал) для за­купівлі деталей (матеріали), будівництва складальних ліній (техно­логія) і оплати заводським робітникам (люди), щоб робити комп'ю­тери, які вони змогли б продати з прибутком (результати). Ресурси інформації використовуються безупинно для зв'язку і координуван­ня кожної фази процесу перетворення. Інформація, що стосується досліджень ринку, допомагає керівникам «Еппл» і «Ай Бі Ем» вир­ішувати, якого типу продукція має велику імовірність сподобатися публіці. Спілкування з робітниками: дає їм інформацію, необхідну для якісного виконання цього завдання. Швидкість і обсяг реалізації продукції дає змогу керівництву вирішувати, наскільки успішно йде компанія по шляху досягнення бажаних результат.

Залежність від зовнішнього середовища

Однією з найзначиміших характеристик організації є її взаємозв'­язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може бути «ос­тровом у собі». Організації цілком залежні від навколишнього світу — зовнішнього середовища — як стосовно своїх ресурсів, так і у відно­шенні споживачів, користувачів їхніми результатами діяльності.

Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систе­му цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію та інші складові Ці взаємозалежні чинники впливають на все, що відбувається усередині організації. Наприклад, введення нової автоматизованої тех­нології може забезпечити організації перевагу в конкуренції.

Але щоб використовувати цю нову технологію, організації до­ведеться знайти нових людей з певними навичками, а також виз­наченими поглядами, що зроблять цю нову роботу привабливою для них. Якщо економічна кон'юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких фахівців, організації, можливо, доведеться підвищити заробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їх найманні організації прийдеться дотримувати державного законодавства, що забороняє дискримінацію за віком, статтю, релігійними поглядами і расою. Усі ці чинники змінюються постійно.

Велике значення має і той факт, що хоча організація і залежить цілком від зовнішнього середовища, довкілля, цс, як правило, зна­ходиться поза межами впливу менеджерів.

З кожним роком керівництву доводиться враховувати все більшу кількість чинників зовнішнього середовища, які набувають глобально­го характеру. Щоб домогтися успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. Це потребує опанування новою галуззю — юрис­пруденцією, усвідомити нові культурні цінності.

Горизонтальний поділ праці

Мабуть, найочевиднішою характеристикою організації є поділ праці. Якщо, принаймні, двоє людей працюють разом для досягнен­ня однієї мети, вони повинні розподіляти роботу між собою.

Поділ усієї роботи на складові компоненти звичайно називається горизонтальним поділом праці. Поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації ро­бити набагато більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювала самостійно. У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці може не простежуватися досить чітко. Власники, що є одночасно і керуючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість складних організацій мають такого роду горизонтальний розподіл, так що можна чітко простежити їхні функції та цілі діяльності.

Класичним зразком горизонтального поділу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є постачання, виробництво, маркетинг, збут, облік і фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які по­винні бути успішно виконані, щоб фірма домоглася поставлених цілей.

Підрозділи

Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок створення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підроз­діли часто називаються відділами або службами, але існують також численні інші назви — сектори, департаменти, управління, ділянки, ланки, групи тощо.

Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність котрих свідомо координується і направляється для досягнення загальної мети. Таким чином, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних організацій і численних не­формальних груп, що виникають спонтанно.

Вертикальний поділ праці

Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи, щоб вона була успішною.

Отже, в організації існують дві внутрішні органічні форми поді­лу праці. Перша — це поділ праці на компоненти, що є частинами загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці.

Друга, називається вертикальним поділом, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координації робо­ти інших людей і становить сутність управління.

Необхідність управління. Для того щоб організація змогла домог­тися реалізації своїх цілей, завдання повинні бути скоординовані за допомогою вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях час­то немає чітко виділеної групи керуючих. Але хоча управлінські функції в них і не виділені чітко, основна функція — координування виконуєть­ся. Навіть у великих організаціях більшість керівників виконує часто роботу, непов'язану з координуванням роботи інших. Однак, в усіх організаціях, за винятком найменших, управління займає так багато часу, що стає усе сутужніше здійснювати його мимохідь.

У міру розростання організації людям складніше орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо приймати вказівки. На цьому рівні, щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відділена від неуправлінської роботи, тобто організації по­винні призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відпо­відальності. Фактично, супервеликі організації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідність відділення управління від комерційної або технічної діяльності.

Усі організації мають деякі загальні характеристики, включаю­чи і необхідність управління. Тому недивно тому, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Керівник — це керівник, і хоча організації, сфери і відповідальність можуть роз­різнятися, робота президента має багато загального з роботою май­стра на складальному конвеєрі.

Складові успіху організації

Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після до­сягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, створювана для виконання конкретної метрі. Але, хоча це не зафіксовано часто в письмовій формі, виживання, можливість існувати як можна дов­ше є найпершим завданням більшості організацій.

Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Рекорд у часі належить римській католицькій церкві, що безупинно функціонує протягом 2000 років. В історії відзначене існування деяких урядових організацій протя­гом декількох сотень років, деякі організації в бізнесі також живуть протягом довгих років і навіть століть. Однак для того щоб залиша­тися сильними і щоб вижити, більшості організацій доводитися змінювати періодично свої цілі, обираючи їх відповідно до змін і потреб світу.

Майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїх споживачів.

Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протя­гом тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.

За словами П.Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі». І перше, і друге од­наково важливі.

Усі компанії, що домоглися значних успіхів, робили «правильні речі», обравши мету, яка відповідала якійсь важливій потребі, що існує у світі. Крім того, ці організації робили «свої речі правильно».

Продуктивність. Результативність у тому сенсі, що «робляться правильні речі», є тим невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність зви­чайно можна виміряти і висловити кількісно, тому що можна виз­начити грошову оцінку її входів і виходів. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність вира­жається в кількісних показниках.

Продуктивність — це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.

Чим ефективніша організація, тим вища її продуктивність. Відділ маркетингу, що збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибу­ток, не затрачуючи при цьому додаткових коштів, підвищує цим са­мим свою продуктивність. Так само, як і складальна бригада, коли вона збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів. Якщо ж при збільшенні обсягу продукції, що випус­кається, вона має нижчу якість, ми говоримо про зниження продук­тивності. Те ж саме справедливо, якщо кількість дефектів буде вели­кою. Таким чином, ключовою складовою продуктивності є якість.

Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і домогтися успі­ху в умовах конкуренції. Потенційний споживач, у якого є свобода вибору, віддасть перевагу продукції більш продуктивної організації просто тому, що вона має вищу цінність. Більший обсяг продаж дає більш продуктивній організації більше грошей для того, щоб вклас­ти їх у ресурси, включаючи кращі заводи, краще устаткування, кра­щу технологію, що може й надалі сприяти підвищенню продуктив­ності. І якщо розрив стає великим, то менш продуктивні організації в остаточному підсумку потерплять крах.

Серйозність наслідків зниження продуктивності підкреслюєть­ся зростаючою конкуренцією, що починає набувати воістину гло­бального характеру. З кожним роком успіхи в розвитку техніки роблять наш світ ніби меншим за розмірами, а політичні чинники роблять усе важчим розгляд його як укриття, захист інтересів місце­вого бізнесу від зовнішньої конкуренції. Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі щодо продуктивності організацій. Менед­жери вирішують, які методи одержання продукції будуть викорис­тані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники задають тон в організації, виз­начають, чи буде у своїй роботі організація орієнтована на якість і на споживачів або залишиться до них байдужою, кволою.

Організаційна структура управління будь-яким суб’єктом госпо­дарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елемента­ми. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор — начальник цеху — майстер). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ни­ми не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху — начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху — начальник цеху, началь­ник служби маркетингу — начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної струк­тури управління суб'єктом господарювання.

Організація (підприємство) є системою, цілісним утворенням, особливим об'єднанням її частин. Саме це об'єднання призводить до появи нової якості, необхідної для досягнення мети, заради якої підприємство створюється як система.

Організація є ймовірною системою, що значною мірою визна­чається наявністю людського фактора.

Особливості організації:

— інколи непередбачена поведінка через наявність людського фактора;

— здатність до адаптації;

— здатність до формування цілей;

— вертикальний розподіл праці, що передбачає необхідність в управлінні;

— горизонтальний розподіл праці, що передбачає необхідність у функціональних підрозділах;

— наявність певної кількості ресурсів.

Залежно від характеру впливу різноманітних факторію на орга­нізацію, їх поділяють на макро— та мікросередовище.