15.5. Причини прийняття невдалих рішень

Незважаючи на всі зусилля менеджера, рішення іноді виявляєть­ся невдалим через непередбачені обставини. На щастя, таке буває не часто. Набагато частіше невдачі виникають через комбінацію помилок у процесі виконання, об'єктивних обмежень або субоптимізації.

У багатьох випадках менеджери не можуть оцінити важливість кожного з етапів у процесі прийняття рішення. Вони можуть про­пустити один етап або не приділити йому достатньої уваги перед тим, як перейти до наступного. Іноді це залежить від певного сти­лю роботи менеджера: приймати швидкі рішення або від нездат­ності бачити наслідки невдалих рішень. Важливим чинником може бути особистість менеджера. Іноді трапляється, що менеджер досяг ряду успіхів — важливі рішення виявилися правильними. При цьо­му в деяких менеджерів виникає враження, що вони взагалі не можуть помилятися. Але вони незабаром потрапляють у неприєм­ності, яких звичайно буває досить, щоб «повернути їх на землю».

Однак деякі особи просто не сприймають негативні результати і продовжують процес, не усвідомлюючи, що частиною успіху вони зобов'язані скоріше удачі, ніж своїм особистим видатним здіб­ностям.

Проблема може виникнути і від небажання менеджера визнати помилку. Інші менеджери демонструють нездатність прийняти рішення (нерішучість), вони занадто довго коливаються й упуска­ють оптимальний момент для ухвалення рішення.

Звичайно, не всі менеджери потрапляють у ці пастки, більшість їх уникає. Але навіть у такому випадку це не обов'язково означає, що кожне рішення спрацьовує як очікується.

Інший чинник, який менеджери повинні враховувати, — об'єк­тивні обмеження, або обмеження, накладені на рішення витратами, людськими можливостями, фінансами, термінами, технологією і наявністю інформації. Через ці обмеження менеджери не можуть постійно сподіватися на опрацювання рішення, оптимального з огляду максимальної вигоди (наприклад, найбільшого прибутку, мінімальних витрат). Замість цього їм часто доводиться обходитись задовільним рішенням.

Інша причина невдалих рішень може полягати в тому, що органі­зації звичайно розглядають проблему в масштабі структурних підрозділів (відділів, секцій, департаментів тощо). Звичайно, розбив­ка за підрозділами іноді може бути виправдана з погляду здій­сненності контролю і кадрових обмежень. Однак може виникнути субоптимізація — результат спроб різних відділів досягти рішення, що було б оптимальним саме для них.

На жаль, те, що є оптимальним для одного відділу, може бути далеко не оптимальним для організації в цілому.

16. Інформаційне забезпечення управління

16.1. Рівні інформаційного забезпечення менеджменту і типи інформації.

16.2. Види інформації, які застосовуються у менеджменті.

16.3. Використання інформації в основних функціях менеджменту.

16.4. Постановка та реструктуризація управлінського обліку в організації.

16.5. Раціоналізація, інтегрування й подальша автоматизація інформаційних потоків.

16.6. Комп'ютерні системи інформаційного менеджменту.

16.1. Рівні інформаційного забезпечення менеджменту і типи інформації

Інформація — це знання про особливий факт, подію або ситуацію.

Інформація — це сукупність відомостей, повідомлень про гос­подарську (комерційну) діяльність підприємств та їх зовнішнє се­редовище.

Менеджери в організаціях використовують інформацію, щоб аналізувати і вирішувати проблеми. Вони залежать від інформації. Зазвичай люди не роблять різниці між інформацією і даними. Дані є характеристиками фактів і подій, вони є джерелом інформації. Але самі по собі дані нічого не варті. Для того щоб зрозуміти, як менед­жери використовують інформацію в організаціях, охарактеризуємо інформаційні потреби в двох вимірах:

— рівень, на якому використовується інформація в організації;

— тип використовуваної інформації.

Управлінська діяльність на різних рівнях в організаціях іноді потребує різних видів інформації. На стратегічному рівні управлін­ня менеджери мають потребу в інформації, що допомагає їм плану­вати і приймати рішення про довгостроковий напрям діяльності фірми. Вони повинні уважно проаналізувати зовнішнє оточення організації, щоб знайти і застосувати рішення, які допоможуть фірмі ефективно діяти в цьому оточенні через визначений час. Необхід­на на цьому рівні інформація — комплексна, нерутинна й орієнто­вана на перспективу.

Елементи інформації підсистеми (рис. 16.1) розподіляються між суб'єктом та об'єктом управління таким чином, що один із них по­вністю відноситься або до управляючої, або до керованої підсисте­ми, а інші розподіляються або можуть розподілятися між ними пев­ними частинами. Так, частково до тієї чи іншої підсистеми належать працівники, що забезпечують функціонування інформаційної підсистеми. Сукупна інформація включає в себе не тільки відомості про стан керованої підсистеми та її зовнішнього середовища, а й і нормативну інформацію, що є вихідною для функціонування як управляючої системи в цілому, так і інформаційної підсистеми зок­рема. Тут мається на увазі режими збирання, перетворення, вико­ристання і зберігання інформації.

Інформаційна підсистема — це основа процесу управління підприємством. Без неї неможливо сформувати цілі управління, оцінити ситуацію, визначити проблему, підготувати і прийняти рішення, проконтролювати хід його виконання.

Рис.16.1. Елементи інформаційної підсистеми підприємства

Інформація є предметом і результатом праці управлінського персоналу, сукупністю даних про стан управляючої та керованої підсистем і зовнішнього середовища.

Одночасно інформація є об'єднуючою ланкою між суб'єктом та об'єктом управління а також між підприємством і зовнішнім сере­довищем.

Інформація поступово переходить до категорії товару, набува­ючи споживчу вартість.

Ефективне управління підприємством неможливе без достовір­ної і високоцінної інформації.

Враховуючи те, що інформаційна підсистема підприємства до­сить складна, на практиці виділяються менш складні її елементи (наприклад, у торговельних підприємствах інформаційна частина, що забезпечує управління товарорухом, вивченням попиту на то­вари, управління персоналом, матеріально-технічною базою тощо). Так, для забезпечення ефективного управління керуюча підсисте­ма може поділятися на значну кількість частин, деякі частини інформаційної підсистеми можуть мати загальні елементи. Так, різні по відношенню до окремих частин управляючої підсистеми інфор­маційні підсистеми можуть приводитися в дію одними й тими сами­ми управлінськими працівниками. Загальними можуть бути засоби передачі інформації, технічні засоби, порядок її перетворення тощо.

Основними завданнями інформаційної підсистеми є:

1) координація діяльності по збору і оброблення фінансових звітів на вищому рівні управління і в підрозділах підприємства, щоб підвищити якість і забезпечити своєчасне надходження фінансової інформації по підприємству в цілому;

2) визначення основних напрямів системи збору, оброблення і зберігання первинних відомостей;

3) визначення основних напрямів розвитку технології оброб­лення інформації;

4) проведення багатоваріантних розрахунків у процесі розроб­ки програм планування, маркетингу, контролю, збирання й оброб­лення цифрової інформації;

5) розробка програмного забезпечення, створення і використан­ня банків даних;

6) визначення обґрунтованих потреб у технічних засобах (н тому числі комп'ютерної техніки) по підприємству в цілому і в кож­ному його підрозділі;

7) визначення основних вимог до змісту інформації та її харак­теру залежно від цілеспрямованості та ін.

Інформація, яка необхідна для рівня менеджменту підрозділів або виробничих одиниць, стосується скеровуючих і контрольних дій підпорядкованих одиниць в організації.

Менеджери на операційному рівні цікавляться щоденним вико­нанням різних завдань у межах їхніх сфер відповідальності. Вони планують, організують і контролюють повсякденну роботу всере­дині організації.

Реєстрація угод і операцій є основою для генерування інфор­мації всередині організації. У минулому така реєстрація проводи­лася на папері — у головних книгах, на спеціальних картках, у фор­мулярах тощо. З використанням персональних комп'ютерів обсяги нагромадження такої інформації різко зросли.

Основними функціями інформаційної підсистеми є збирання, оброблення, передача, зберігання і подання інформації, необхідної для процесу управління, за допомогою якої здійснюються комуні­кації між управляючою і скеровуючою підсистемами (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Основні функції інформаційної підсистеми підприємства.

У міру того, як інформація обробляється, менеджери мають не­обхідність у різних типах інформації. Існує сім типів інформації. Перший її тип є загальним. Загальна інформація — це та інформа­ція, що виникає випадково або у відповідь на неспецифічні запити чи пошуки. Вона відповідає на питання: «Що ви хочете знати?» або «Чи є що-небудь цікаве?»

Оскільки загальна інформація є широкою, її важко визначити заздалегідь і складно підтримувати в комп'ютерних системах. За­гальна інформація більше використовується на стратегічному рівні, ніж на операційному. Вона не використовується на рівні здійснен­ня угод.

Здійснення угод цілком зосереджено на специфічній інформації, тобто інформації, що задовольняє особливим вимогам. Специфіч­на інформація може бути запитана, коли Ви перевіряєте, який ба­ланс на Вашому контрольному рахунку в автоматизованій касовій машині. Специфічна інформація може бути і незапитаною, наприк­лад, коли Ви одержуєте повідомлення, що вартість користування Вашим телефоном збільшилася.

Стимулювальна інформація подібна до специфічної тим, що вона занадто специфічна. Якщо специфічна інформація просто робить одержувача обізнаним у чому-небудь, то стимулювальна потребує дії. Необхідна дія є майже автоматичною, вона заздалегідь запрограмована. Стимулювальна інформація може бути запитаною чи ні, і стимульована дія може бути будь-якого типу.

Виняткова інформація подібна до стимулювальної оскільки вона стимулює дію. Однак виникають складності через те, що вона сти­мулює специфічний тип дії, і через те, що запитується загальною вимогою. Проте ні для стимулювальної, ні для виняткової інфор­мації не потрібно комплексного ухвалення рішення.

Описані чотири типи інформації припускають просту відповідь від осіб, яких інформують. Загальна і специфічна інформація про­сто повідомляє особі те, чого він або вона ніколи не знали. Наприк­лад, коли менеджер бачить, що первісний параметр (показник) не змінився і у відповідь на стимулювальну або виняткову інформа­цію він починає ті дії, що були намічені попередньо, він не пови­нен приймати яких-небудь нових комплексних рішень. Більшість із того, що менеджери роблять, потребує лише простого інформу­вання і виконання певних дій; не це визначає важливість управлінської роботи. Менеджери повинні часто приймати складні рішен­ня по виправленню проблем, розподілу ресурсів або вибору май­бутніх цілей і напрямів діяльності.

Коли план приймається до виконання, менеджери здійснюють контроль, щоб переконатися в його виконанні. П'ятий тип інфор­мації — контрольна інформація. Вона необхідна для встановлення відхилень від плану, причому коли ці зміни не були заздалегідь передбачені. Ця якість відрізняє контрольну інформацію від стимулювальної.

Шостим типом інформації є інформація для рішення про роз­поділ. Розподільна інформація корисна для рішень про те, як розпо­ділити людей, час, устаткування або гроші відповідно до проектів. Коли у менеджера є дані про передбачувані проекти, він повинен вирішити, як розподілити ресурси, що знаходяться в його розпоряд­женні. Тут віл має потребу в даних, що дозволяють йому одержати інформацію про відносні витрати і доходи за цими проектами.

Нарешті, коли головні менеджери зважили плюси і мінуси вход­ження в новий ринок, вони обмірковують скеровуючу інформацію, щоб прийняти рішення про район економічного включення фірми.