Висновки

1. Сучасна концепція управління якістю заснована на розумінні того, що якість - найважливіший фактор у забезпеченні конкурентоспроможності будь-якої компанії і невід'ємна частина проекту в цілому.

2. Так званий метод системного управління якістю передбачає розробку спеціальних програм, "вбудованих" у проект, з чітким визначенням кола обов'язків кожного з учасників проекту, плануванням і контролем витрат на забезпечення заданого рівня якості.

3. Основою всієї діяльності щодо забезпечення якості є система норм і стандартів державних, галузевих, територіальних, стандартів підприємств і технічних умов.

4. Відповідальність за забезпечення якості завжди покладається на проект-менеджера, незалежно від того, кому доручено здійснення конкретних заходів програми якості.

5. Основним інструментом зворотного зв'язку для проект-менеджера є контроль, здійснюваний як власними силами організацій - учасників проекту, так і зовнішніми інспекційними організаціями.

6. Найбільш ефективним є контроль якості на підприємстві-виготовлювачі, що виконує замовлення на поставку устаткування, конструкцій, а не на місці виконання робіт.

Контрольні питання

1. Назвіть сім основних принципів сучасної концепції управління якістю.

2. Назвіть етапи розробки і впровадження системи управління якістю.

3. Який існує принцип класифікації методів контролю якості?

4. Роль проект-менеджера у забезпеченні якості на основних етапах проекту.

Тема 12. Людські аспекти в управлінні проектами

12.1. Психологічні аспекти проект-менеджменту.

12.2. Управління зацікавленими сторонами.

12.3. Створення проектної команди.

12.4. Роль керівника у здійсненні проекту. Висновки.

Контрольні питання.

12.1. Психологічні аспекти проект-менеджменту

Роль людського фактора і методів практичної психології в проект-менеджменті

Людина є центральною фігурою проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без участі людей - мертвий. Тому проект-менеджер за родом своєї діяльності повинен володіти знаннями у багатьох спеціальних галузях. Та найважливіше в його діяльності - це співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого і непрямого впливу. Пріоритетність цієї сфери діяльності підтверджена результатами опитування багатьох спеціалістів-менеджерів: 82% з них вважають людський фактор головним серед інших щодо впливу його на результат проекту.

Людський аспект проект-менеджменту важливий на всіх фазах проекту, оскільки такі чинники, як переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші, є невід'ємними процедурами у здійсненні проекту. Отже, проект-менеджер повинен мати психологічні навички, щоб оцінити людину, передбачити заздалегідь, що і в якій ситуації від неї очікувати, знайти контакт з членами команди, з працівниками фірми, із замовниками та іншими учасниками проекту.

Розуміння психології людей дозволить проект-менеджеру зайняти правильну позицію у переговорах, нарадах, конфліктній ситуації, надасть можливості задіяти необхідних людей у здійсненні проекту з максимальним ефектом. Більшість людей, що досягли успіху в різних сферах громадського життя, вміли "програмувати" свої відносини і поведінку в суспільстві, пізнали психологічні закономірності людського спілкування, впливу на людей, успішно застосовували ці знання на практиці. Проте спеціальної психологічної підготовки ці люди, як правило, не мали.

Робота в ситуаціях не директивного спілкування та обмеженість у часі спілкування, що характерні для діяльності проект-менеджерів, зумовили необхідність введення предмета психології у їхню підготовку. На сьогоднішній день існує багато методик досягнення психологічної стійкості та впевненості, стратегій впливу на людей і формування своєї долі. Та насамперед проект-менеджер повинен дотримуватися правила: "Щоб краще знати інших, пізнай самого себе!" Це дає можливість коригувати свою поведінку: недоліки -зменшувати, якщо не можна зовсім їх позбутися, достоїнства - розвивати; ясно розуміючи свої сильні та слабкі сторони, можна заздалегідь обрати правильну лінію поведінки у різних складних ситуаціях.

"Поправляти зачіску краще, дивлячись на себе в дзеркало". Таким дзеркалом може служити психологічний портрет, побудований за результатами тестування. Найбільш поширеним є тест, за яким людей розподіляють на дві групи згідно, з проявом емоцій: екстраверти та інтроверти. У екстравертів усе "написано на обличчі", їхні почуття виражаються так яскраво (слова, жести, міміка), що співрозмовникові нічого не варто визначити відповідну реакцію на свої слова та дії. Інтроверти ж, навпаки, дуже скупо виражають свої емоції, вони ніби звернеш усередину себе, їхню реакцію часто не можна розпізнати відразу. Тільки досвідчений психолог за певними ознаками здатний встановити, як сприйнято його інформацію і чого можна чекати у відповідь.

Продовжуючи цю тему, пригадаємо відомий тест на визначення чотирьох емоційних типів людини за темпераментом: меланхоліки, флегматики, сангвініки і холерики. Існує тест, що визначає людей за їхньою роллю в команді: лідер, виконавець, опонент, генератор ідей, критик, байдужий.

Ефективний проект-менеджер

Що робить проект-менеджера ефективним? Можна дати такі відповіді:

• риси лідерства: ефективні менеджери мають деякі спільні риси;

• стилі лідерства: ефективні менеджери застосовують різноманітні стилі;

• ситуаційний підхід: ефективні менеджери пристосовують свій стиль до обставин.

Риси ефективного проект-менеджера. Протягом кількох років проводилися експертні опитування учасників курсів з менеджменту і слухачів бізнес-шкіл - спеціалістів США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччини, що мали практичний досвід управління. В опитувальному листі вказано було 19 характерних рис проект-менеджерів, які пропонувалося ранжувати за ступенем значущості. За аналізом результатів було виділено шість характеристик, що найчастіше зустрічалися у відповідях:

• здатність до вирішення питань та орієнтація на результат;

• енергія, ініціатива, відповідальність;

• впевненість у собі;

• перспективність, стратегічне мислення;

• комунікабельність;

• уміння вести переговори.

Перші чотири пункти були визнані найголовнішими абсолютно всіма учасниками, а більшістю з них були зазначені всі шість. Респонденти із США акцентували увагу на всіх шести пунктах, менеджери з Росії - на п'яти, (6-те місце вони віддали "технічній компетентності", на яку не зважили британські спеціалісти). У відповідях менеджерів з Німеччини та Франції також присутня була "технічна компетентність". А взагалі опитувані з усіх країн найбільшу увагу приділили саме шести факторам, наведеним вище.

Здатність до вирішення проблем та орієнтація на результат. Необхідність постійного вирішення різного роду проблем - головна ідея проект-менеджменту, поточний процес контролю за своєчасним виконанням графіків і плану, закінченням кожної стадії життєвого циклу проекту і, нарешті, завершенням проекту - невичерпні джерела щоденних і щогодинних питань і проблем. Ефективний менеджер - досить високоінтелектуальна людина, спроможна вирішувати комплексні проблеми шляхом аналізу поточної ситуації та створення моделей. Без таких якостей він просто "не відбудеться". Здібності проект-менеджера повинні бути орієнтовані на результати. Його мета - не просто завершити роботу, а домогтися бажаних результатів.

Енергія, ініціатива, відповідальність. Головний стимул -діяльність. Проект-менеджер повинен бути здатним продовжувати роботу та здійснювати управління в умовах тиску або перешкод, доводити почату справу до кінця. Це потребує від нього енергії, поєднаної з ініціативою, вмінням бачити потребу в дії та рішучістю. Робити більше, швидше, бути кращим - основне прагнення енергійних проект-менеджерів.

Впевненість у собі. Проект-менеджери мають бути впевнені у правильності своїх дій. Це не означає надмірної самовпевненості: сумнів може бути присутній у такій же мірі, як і впевненість, їхні дії сповнені рішучості, якщо обґрунтовані думками та судженнями. Іноді краще починати діяти, базуючись на неповній інформації, будучи готовим змінити дії, одержавши нову інформацію, ніж нескінченно чекати єдиного рішення. Впевнені в собі менеджери іноді перекладають свої повноваження на членів команди, координуючи й мотивуючи їхню діяльність. Іноді хороші технологи, стаючи менеджерами, прагнуть всю роботу робити самі, будучи впевненими, що виконують її краще за інших. Вони не помічають, що через це члени команди стають пасивними.

Упевнені в собі проект-менеджери приймають на себе більше ризику, ніж їхні партнери, прагнуть до переваги, намагаючись перевершити їх. Проте, одержуючи визнання, вони домагаються цього знову й знову, долаючи нові етапи, удосконалюючись.

Перспективність, стратегічне мислення. Проект-менеджери повинні мати широкий погляд на справу, аби побачити, як команда "вписується" в організаційну структуру проекту. Ці якості потрібні для прийняття перспективних рішень щодо проекту. Стратегічно мислячі менеджери здатні оцінювати ситуацію, систематизувати всі її елементи, передбачати результати. Стратегічне мислення містить у собі відповідь на питання: "Що буде, якщо..?"

Комунікабельність, зацікавленість у людях. Комунікабельні лідери спроможні підтримувати тривалі стосунки з людьми як усередині організації, так і поза нею, із замовником, клієнтом та ін. Вони пам'ятають імена людей, з якими мали справу, впевнені у собі, мобільні, щедрі на похвалу людям, з якими працюють.

Нетовариські люди мають тенденцію будувати своє життя в маленькій групі, в оточенні близьких друзів. Вони більше схильні проводити час з людьми, яких знають, ніж шукати зустрічі з новими. Такі риси особистості гарні, можливо, в особистому житті, але не в роботі проект-менеджера. Обов'язкова вимога до проект-менеджера - вміння спілкуватися з усіма членами організації: від генерального директора до кур'єра; вести розмову з начальниками, функціональними менеджерами і постачальниками, аби налагодити співпрацю з ними; спрямовувати роботу команди у потрібне русло. Вони повинні вміти спілкуватися з вахтером, бо саме він іноді знає більше за когось подробиці взаємовідносин у фірмі.

Уміння вести переговори. Життєвий цикл проекту передбачає постійне ведення переговорів. Головна риса більшості проектів - сплетіння взаємозалежних контрактних послуг і зобов'язань. Основний контракт і контракти на окремі види робіт чи послуг є видами угод, що мають бути досягнуті в ході переговорів.

Придбання матеріалів та устаткування - ще одна сфера, відкрита для переговорів. Предметом угод тут є ціни й умови поставок. У горизонтальних або матричних організаціях неформальні внутрішні переговори ведуться постійно, тому що більшість проблем, пов'язаних з проектом, вирішуються за умови досягнення узгодженості дій. Виконувані договори з третьою стороною — клієнтом, урядовими організаціями або підрядчиками - теж потребують результативних переговорів, у ході яких вирішуються конфлікти. Проект-менеджер - головна дійова особа в таких переговорах. Від того, наскільки результативно й успішно він їх проведе, залежать результати окремих етапів і проекту в цілому.