6.6. Структура проекту

Що таке структура проекту?

Для того щоб управляти проектом, його варто розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Структура проекту являє собою "дерево" орієнтованих на про-дукт компонентів; це устаткування, роботи, послуги та інформація, отримані в результаті реалізації проекту.

У табл. 1.1. наведені основні фази життєвого циклу проекту із зазначенням їхньої тривалості.

Таблиця 1.1 Фази життєвого циклу проекту

Вид будівництва	Тривалість реалізації фаз, роки
	Концептуальна фаза	Контрактна фаза і робоче проектування	Будівництво
Державний сектор
Великі будівлі ділового призначення	1-7	1-3	1,5-2,5
Житлові багатоквартирні будинки	1-4	1-3	1-4
Лікувальні установи	1-5	0,5-4	0,5-5
Навчальні заклади	1-4	0,5-3	0.5-2,5
Невеликі та середні будівлі	0,5-3	0,5-2	0,5-1,5 2
Дороги та гавані	1.5-10	1-4	0,5-3 .
Об'єкти водопостачанні та каналізації	1-4	0,5-3	0,5-2,5
Приватний сектор ———і
Житлові будинки	0,5-6	0,5-4	0,5-1,5
Промислові об'єкти	0,5-2	0,5-2,5	0,5-2
Комерційні будівлі	1-10	1-4	0,5-3

Існує думка, що структура проекту - це організація зв'язків відносин між ЇЇ елементами. Будівельні проекти, як правило, мають ієрархічну змінну структуру, що формується відповідно до умов функціонування.

У структуру проекту включено дані щодо продукції, яку необхідно виробити, вона пов'язує елементи проектної роботи як між собою, так і з кінцевою метою проекту.

Структуризація проекту

Структуризація проекту є завданням досить складним. Структура проекту повинна сполучати:

1) компоненти продукції проекту;

2) етапи життєвого циклу;

3) елементи організаційної структури.

Крім того, процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту, сюди належать і функції щодо визначення його цілей, а також підготування зведеного (генерального) плану проекту і матриці розподілу відповідальності та обов'язків. Здійснити цей процес дещо легше стосовно так званих відчутних проектів, пов'язаних з будівництвом, ніж пов'язаних, наприклад, із розробкою програмного забезпечення

До основних завдань структуризації проекту належать:

- розбивка проекту на блоки, що піддаються управлінню;

- розподіл відповідальності за різноманітні елементи проекту й ув'язування робіт із структурою організації (ресурсами);

- точна оцінка необхідних витрат - коштів, часу і матеріальних ресурсів;

- створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контролю за витратами;

- ув'язування робіт з проекту із системою ведення бухгалтерських рахунків у компанії;

- перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей до визначених завдань, виконуваних підрозділами компанії;

- забезпечення комплексів робіт (підрядів).

Як правильно здійснити структуризацію

Отже, головне завдання - знайти речові компоненти проекту. Це нагадує завдання розбивки книги на глави, земельної площі -на ділянки, комп'ютерної програми - на модулі. Зрозуміло, що така розбивка має враховувати всі кінцеві продукти проекту, її ще називають підпродуктовою структурою. Але ми бачили, що в процесі структуризації повинні враховуватись етапи життєвого циклу проекту (структура процесу), такі як планування й інші, а також робота структурних підрозділів (організаційна структура).

Підпроекти

Доречно розкрити значення поняття підпроектів. Вони являють собою серію взаємопов'язаних заходів, незалежних від іншої частини проекту. Наприклад, у рамках проекту по створенню літака двигуни, за наявності відповідних специфікацій, можуть розроблятися як підпроекти незалежною компанією. Юридичні питання можуть бути виділені в окремий підпроект чи, скоріше, враховуватимуться як діяльність у рамках багатьох інших підпроектів. Мистецтво розбивки проекту полягає у вмілому об'єднанні трьох різних структур - процесу, продукту та організації - в єдину структуру.

Стандартні кроки

Процес структуризації проекту можна представити як певну послідовність дій (рис. 1.6).

1. Визначення проекту. Необхідно цілком і чітко визначити характер, цілі та зміст проекту, а також усі кінцеві продукти проекту (з їхніми точними характеристиками). У цій ситуації дуже корисно застосовувати ієрархію цілей - повний ланцюг кінцевих результатів і (або) засобів їхнього досягнення.

2. Деталізація. Необхідно обміркувати різноманітні рівні деталізації планів і визначити кількість рівнів елементів у структурі розбивки проекту.

3. Структуризація процесу. Підготування схеми життєвого циклу проекту.

4. Розробка організаційної структури. Організаційна схема проекту повинна охоплювати всі групи або окремих осіб, що будуть залучені до роботи, включаючи зацікавлених осіб з його зовнішнього оточення.

5. Визначення структури продукту - схеми розбивки за підсистемами або компонентами, включаючи машини й устаткування програмне та інформаційне забезпечення, послуги, а також (якщо це важливо) географічний поділ.

6. Укладання плану бухгалтерських рахунків в організації - системи кодів, застосовуваних при структуризації проекту, має ґрунтуватися на існуючому в організації плані бухгалтерських рахунків (з можливостями його коригування).

7. Структурна розбивка проекту. Чотири перерахованих вище пункти (3-6) об'єднуються в єдину структуру проекту.

8. Затвердження генерального зведеного плану проекту, який

може бути надалі деталізований у процесі пошуку критичного шляху. У ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.

9. Побудова матриці розподілу відповідальності. У результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту й організацією будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії - стовпчиками (або навпаки). У чарунках матриці рівні відповідальності тих або інших дійових осіб позначають за допомогою різноманітних умовних позначень або кодів.

10. Розробка робочого плану бухгалтерських рахунків. При необхідності варто проробити систему субрахунків, що стикуються з планом рахунків.

11. Розробка робочого сітьового графіка. Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, що включає часові та ресурсні оцінки щодо кожної з робіт.

12. Створення системи наряд-завдань. Випливає з попередньої структури (п. 7) і матриці (п. 9). На цьому етапі завдання повинні бути абсолютно конкретні стосовно часу й ресурсів.

13. Створення системи звітності й контролю.

Матриця розподілу відповідальності

На основі здійснених кроків будується так звана матриця відповідальності. Вона "адресує" кожному пакету робіт конкретних виконавців.

Методичні основи структуризації

Існує ряд структурних моделей проекту (рис. 1.8):

- дерево цілей;

- дерево рішень;

- дерево робіт;

- організаційна структура виконавців;

- матриця відповідальності;

- сітьова модель;

- структура споживаних ресурсів;

- структура витрат.

Методи структуризації проекту принципово зводяться до двох:

"згори донизу" - визначаються загальні завдання, на основі яких Далі здійснюється деталізація рівнів проекту; "знизу догори" -визначаються окремі завдання, а потім відбувається їхнє узагаль­нення.

Дерево цілей - це граф, або схема, що показує, як генеральна мета проекту розбивається на цілі нижчого рівня і т. д. (дерево - це пов'язаний граф, що виражає супідрядність і взаємозв'язок елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі).

Рис. 1.6. Етапи планування і реалізації проекту

Представлення цілей починається з верхнього рівня, далі вони послідовно розукрупнюються. При цьому основним принципом розукрупнення є повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути вичерпно представлена у вигляді підцілей нижчого рівня.

Дерево рішень — граф, або схема, що відбиває структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають різноманітні події, що можуть мати місце, а вузли (вершини) - точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різноманітні: в одних вибір здійснює сам проект-менеджер (з деякого набору альтернатив), - в інших це від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого "рішення".

Дерево робіт. На кожній стадії планування необхідно ділити проектні роботи на частини. Наприклад, якщо на стадії технічного проектування основні частини проекту, як правило, чітко визначені, то надалі, коли з'явиться більше деталей, їх доцільно розчленувати на відповідні розділи. Нарешті, можна виділити підрозділи й окремі групи ("пакети") робіт. Це і є процедура складання дерева робіт проекту (WBS). Таке дерево є засобом розчленування великого, складного проекту на компоненти або господарської програми - на проекти (її складові).

У міру одержання додаткової інформації (на подальших стадіях проектування) плановик може додати нові рівні до дерева робіт проекту. Нижній рівень - пакети робіт, останні елементи підрозділів, якими керує підрядчик або відповідний відділ організації-замовника. Даний пакет робіт не варто відокремлювати від інших робіт проекту, але зв'язки його з іншою частиною проекту мають бути чіткими. Їх не варто дуже ускладнювати, аби не заважати координації.

Пакет робіт є також самостійною фінансовою одиницею. Він повинен мати окремий кошторис, бюджет і звіт про витрати. Вичленування пакетів робіт створює зручність при розробці сітьового графіка проекту: набагато легше планувати окремі пакети і потім збирати сітьовий графік проекту з фрагментів. WBS має й іншу важливу мету, а саме розробку структурної схеми для адміністративного управління проектом. Таким чином, поділ проекту на пакети робіт полегшує два завдання: планування та оперативне управління. Тому одночасно з WBS необхідно розвивати організаційно-адміністративне дерево і погоджувати його структурні одиниці з пакетами робіт. Так можна виявити ступінь придатності розробленого дерева WBS.

Організаційна структура виконавців. Для забезпечення ефективності управління проектом при розробці плану необхідно:

- врахувати всі розділи, етапи і роботи проекту;

- врахувати всі організації, що беруть участь у проекті;

- забезпечити дієвість управління шляхом розподілу відповідальності.

Першу вимогу можна задовольнити шляхом розбивки проекту на пакети робіт за допомогою WBS. Щоб виконати дві інші, плановик повинен визначити організацію, відповідальну за кожний пакет або рівень дерева робіт. Іншими словами, він має встановити рівні та обсяги відповідальності в організаційній структурі. З цією метою варто використати схему організаційної структури проекту (OBS). У цій структурі керівникові проекту належить місце на верхньому її рівні, на нижчих послідовно розміщено відділи, що забезпечують функціональне управління роботами. Іноді ці рівні відповідають рівням WBS.

Так, відділ головного енергетика відповідає за пакет робіт "Лінії електропередачі".

Мета ОВS полягає у визначенні не тільки виконавців робіт для кожного пакета, але й відділів тих організацій, що відповідають за виконання певних робіт.

Матриця відповідальності, так би мовити, пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями на основі WBS і ОВS, визначає головних виконавців пакетів робіт.

Сітьові моделі. У міру просування роботи над проектом створюються дерева WBS і ОВS, тобто виділяються пакети робіт (з призначеними виконавцями), - і це вже є підставою для розробки сітьового графіка вузлових подій. Далі настає момент, сприятливий для створення сітьових графіків відповідно до вузлових подій та цілей. Їх ще називають сітьовими блоками чи підсистемами, бо вони представляють не проект в цілому, а окремі його блоки або підсистеми. Кожен з пакетів може являти собою окрему підсіть (це стосується випадків, коли робота з кількома взаємопов'язаними пакетами здійснюється одночасно, причому кожен з них потребує розробки окремого графіка).

Підсіть може становити частину сітьового графіка або бути автономною. Розчленування сітьового графіка на підсіті дозволяє персоналові, відповідальному за проект, концентрувати зусилля на власних роботах. Кожний керівник на своєму рівні може вести роботу незалежно від інших, відповідно до своєї підсіті, що звільняє його від необхідності мати справу з повним сітьовим графіком.

Рис. 1.7. Варіанти проектних структур

Поділ проекту на підсіті забезпечує можливість ефективного контролю з боку керівництва: приділяється більше уваги управлінню найбільш важливими (критичними) підсітями. Таким чином, структура, виявлена при створенні WBS, ОВS і сітьового графіка вузлових подій, зберігається і при розробці підсітей. У цьому випадку дуже важливе планування операцій у межах сукупності вузлових подій.

Структура споживаних ресурсів. Для аналізу засобів, використовуваних для досягнення цілей і підцілей проекту, здійснюється структуризація ресурсів різноманітних типів. Ієрархічно побудований граф фіксує рівні необхідних для реалізації проекту ресурсів. Так, перший рівень представлений матеріально-технічними, трудовими та фінансовими ресурсами. Матеріально-технічні ресурси диференціюються за групами: будівельні матеріали, машини, устаткування; будівельні матеріали, у свою чергу, поділяються на ті, що зберігаються у приміщенні і на відкритому повітрі, і т. д.