12.4. Роль керівників у проектах розвитку

Яку роль відіграють вищі й старші керівники у проектах розвитку? Які організаційні форми відповідають цій ролі? Як координаційна група може вплинути на успішність виконання проекту?

Координаційна група

Координаційна група складається зі старших керівників, призначених власником або вищим керівництвом організації, які сприяють успішному початку і виконанню проекту. Не кожний проект потребує створення такої групи, для деяких достатньо мати одного

зі старших керівників.

Коли потрібна координаційна група

Така група може створюватися за наявності однієї або кількох умов:

• проект може суттєво вплинути на функціонування та економічне становище організації;

• проект потребує великої частини ресурсів організації на подальший період;

• проект незвичайний для організації і потребує змін первинних методів роботи в підрозділах;

• з проектом пов'язаний великий ризик комерційного, екологічного або соціального характеру.

Створення координаційної групи

У групу відбирають старшого керівника за такими критеріями:

• має досвід у даній галузі;

• розпоряджається ресурсами;

• представляє зацікавлені сторони;

• повинен здійснювати проект. До координаційної групи входять:

• старший керівник у ролі спонсора;

• керівники функціональних підрозділів і пов'язаних між собою організацій, що забезпечують проект ресурсами або виконують частину роботи;

• спеціалісти з досвідом у специфічній галузі проекту;

• співробітники, відповідальні за забезпечення фондів;

• керівники проекту або відповідної його фази.

До групи можуть належати представники уряду, груп, що представляють спеціальні інтереси, профспілки.

Планування

Результати роботи, наприклад інформаційне планування, здійснюване координаційною групою, залежать від масштабу та складності проекту, стилю управління організації.

Попереднє планування проводять за такими напрямками:

Визначення першочергових цілей власника

У першу чергу необхідно домогтися ясності з основних питань. Яке бачення проекту? Яка його мета? Що буде створюватися? Яка очікувана користь? Критерій успіху. Часові обмеження.

Загальні комерційні цілі. Що повинно бути зроблене і в який період часу? Ці питання мають бути сформульовані у вигляді чітких завдань.

У цій частині роботи неприйнятний формалізм - тільки творчий підхід, результатом якого має стати як викладення цілей проекту, так і глибоке проникнення в його суть, розуміння того, що саме потрібно робити й чому. У результаті цієї роботи слід визначити:

• інформацію щодо розвитку та проекту першочергових завдань;

• ієрархію цілей і завдань;

• можливі конфлікти (з огляду на цілі проекту);

• узгоджену точку зору на обов'язки керівників підрозділів та інших відповідальних осіб, зайнятих у проекті;

• критерії успіху та явні пріоритети.

Визначення основних вузьких місць і комерційного ризику

Цей етап передбачає здійснення:

• аналізу намірів, цілей;

• оцінку ризику, стратегії управління ризиком;

• аналізу вузьких місць і проблемних ділянок;

• аналізу стратегії рішення.

Розробка стратегії фондування

Є багато методів фондування проектів. У великих організаціях цими питаннями займаються фінансові відділи, які вимагають складення плану витрат коштів щодо кожного з проектів. У цьому випадку часові графіки проекту і навіть його завершення залежать від пріоритетності проекту з огляду на його фінансування й грошове забезпечення.

Для великих проектів з державним або змішаним (державним та приватним типами) фінансування та складним переплетінням застав, боргів і гарантій розробка й дотримання стратегії фондування є обов'язковим фактором своєчасної та успішної реалізації проекту. У цьому випадку фаза фондування проекту триває місяці, навіть роки, вимагаючи від керівника проекту особливого таланту.

Дослідження життєздатності проектів такого типу коштує досить дорого, воно потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Тут часто виникає проблема: фонди не можуть бути отримані без проведення аналізу реальності проекту, який, у свою чергу, не може бути проведений без попереднього фондування. За таких умов фонди для аналізу реальності проекту можуть бути отримані під громадські або приватні гарантії.

Розробка організації проекту

Цей етап пов'язаний з визначенням та організацією трудових ресурсів, необхідних для здійснення проекту. Його результати можуть включати:

• загальну стратегію здійснення проекту;

• загальну організаційну та інформаційну структури;

• розподіл прав і обов'язків;

• вибір стилю управління й типу контролю проекту;

• укладення положення про керівництво проекту;

• вибір керівника проекту;

• формування політики та процедури укладання договорів.

Адміністрація, процедури контролю, політика

На етапі попереднього планування слід визначитись у таких питаннях:

• процедури контролю й звітності про хід проекту;

• процедури документування й контролю зв'язку;

• політика зовнішніх зв'язків, спілкування з громадськістю;

• політика й процедури укладання договорів та забезпечення проекту;

• кадрові та фінансово-адміністративні процедури (з необхідною для адміністратора проекту точністю);

• процедури виявлення та розв'язання конфліктів.

У багатьох організаціях ці процедури чітко документовані, тож варто лише врахувати внутрішню політику.

Завдання координаційної групи

Вибір керівника проекту. Координаційна група обирає керівника проекту, розробляє положення про нього і визначає його права та обов'язки. Великі складні проекти звичайно потребують різних стилів управління та кваліфікації керівників. Тому відповідно до цього визначають критерії, за якими має бути обраний керівник проекту.

Забезпечення правами і ресурсами. Керівники функціональних відділів або ресурсних організацій об'єднані у координаційну групу, яка має право розпоряджатися ресурсами, що їх потребує

проект. Вона забезпечує керівникові проекту доступ до необхідних йому ресурсів (як людських, так і матеріальних).

Підтримка процесу виконання проекту. Після призначення керівника проекту координаційна група підтримує й оцінює процес виконання проекту (це визначено пунктом про керівника проекту).

Робота із зовнішнім середовищем проекту, факторами ризику. Визначивши слабкі місця проекту і комерційний ризик, координаційна група має визначити такі фактори зовнішнього середовища, як дії конкурентів, тенденція ринку, соціальні, економічні, політичні зміни, що впливають на успішне здійснення проекту.

Розв'язання значних конфліктів і криз. Існують проблеми, розв'язання яких виходять за межі можливостей керівника проекту. Це боротьба (усередині фірми) за ресурси, розробка технічних проблем, що впливають на вартість або реалізованість проекту, дії конкурентів і постачальників, економічні й політичні зміни, недостатня взаємодія усередині організації. Розв'язання таких проблем може потягнути за собою зміни обсягів, вартості, термінів робіт або навіть вжиття надзвичайних заходів, передбачених при плануванні проекту. Координаційна група має взяти на себе відповідальність за вихід із ситуацій, що загрожують проекту.

Отже, сформулюємо положення, що витікають із вищенаведеного:

1. Координаційна група визначає стратегію діяльності та контроль. Зернятко непередбачливості може виявитися гіршим за тонну завбачливості. Тому ретельне планування, виконане вчасно відповідними спеціалістами і належним чином, - шлях до зменшення ризику серйозних помилок стратегії. Координаційна група може ефективно допомогти старшим керівникам у виробленні стратегії та контролю проектів розвитку.

2. Колективна робота - необхідна умова. Колективна робота передбачає об'єднання людей для виконання спільних завдань і координацію їхніх зусиль. Це суть управління проектом.

Організація колективної роботи - це значно більше, ніж створення хорошого плану, одержання потрібних ресурсів і забезпечення інформацією. Це більше, ніж адміністративний досвід і кваліфікація співробітників. Тому основним співробітникам необхідно створити атмосферу узгодженості, розуміння того, що повинно

робитися, чому, коли й ким. Спільність у розумінні ролі, значущості та пріоритетів робіт і завдань зумовить координацію зусиль, спрямовує їх у необхідне русло - це й буде ознакою ефективної колективної роботи.

3. Колективна робота потребує відкритого та зацікавленого планування. Спосіб, у який здійснюється планування, важливий так само, як і план. Стратегічні рішення можуть бути недовговічними у зв'язку зі змінами ситуацій. Проте розуміння цілей, ролі, намірів може бути збережене, якщо вони сприяють створенню порозуміння, довіри й кооперації.

4. Стиль керівництва - ключ до ефективності. Творча участь координаційної групи в попередньому плануванні дозволяє керувати процесом створення порозуміння, однакових визначень, цінностей, взаємної довіри. Це є основою для ефективної спільної роботи. Відповідний стиль керівництва починається зі створення координаційної групи і може продовжуватися надалі у роботі над здійсненням проекту.

5. Управлінська підготовка дає кращі результати. Ключами до хорошого управління є належне керівництво, хороший творчий колектив. Координаційну група, створює організаційний клімат і стиль керівництва, сприятливі для успішного функціонування колективу; ініціює процеси налагодження зв'язків, планування тощо. Загальний успіх проекту значною мірою залежить від належного виконання старшими керівниками проекту своїх функцій в координаційній групі.