12.3. Створення проектної команди

Мета створення проектної команди і завдання проект-менеджера

Як уже відомо з попередніх розділів, для здійснення управління проектами необхідна постійна проектна команда. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Створення професіональної команди для нового проекту входить в обов'язок проект-менеджера вже на першому етапі його роботи. Цей процес потребує цілого комплексу навичок управління: вміння визначити та об'єднати у команду спеціалістів з різних відділів та організацій.

У матричних структурах, де має місце подвійне підпорядкування, набір провадить проект-менеджер разом з керівниками функціональних відділів. У процесі підбору обговорюються цілі й завдання проекту, очікувані результати, витрати ресурсів, функції та міра відповідальності членів команди, звітність, очікувана винагорода і важливість проекту для фірми. У команду може бути прийнятий кандидат, що відповідає фаховим вимогам і виявляє високу зацікавленість щодо успіху і проекту. Формуючи команду, проект-менеджер об'єднує людей на основі спільної мети і єдиних завдань.

Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність - ось риси, властиві новому проекту. Вони обумовлюють труднощі у формуванні команди, які ускладнюються й тим, що об'єднуються люди, які не працювали разом, не мають спільних цінностей і норм, а їх діяльність має бути ефективною. Потрібен час, щоб усередині групи розвинулося командне почуття, щоб установилися загальні норми, стандарти й цінності. Усе це має відбутися, перш ніж команда почне працювати "на повну потужність".

Проект-менеджер повинен усіляко сприяти процесу перетворення групи спеціалістів у команду. Насамперед необхідно створити атмосферу сприятливого психологічного клімату з метою якнайшвидшої адаптації учасників. Проект-менеджер вирішує такі основні організаційні проблеми:

• створення професійно-стимулюючого оточення;

• здійснення грамотного керівництва;

• забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;

• забезпечення підтримки з боку керівництва і сприятливого навколишнього середовища.

Лідер проекту повинен створити таке оточення, в якому б члени команди нового проекту відчували професійну задоволеність, упевненість у своєму становищі, мали чітке уявлення про свої обов'язки й міру відповідальності, взаємну довіру й повагу один до одного.

Організаційна структура проектної команди

Нами вже розглядалися питання організаційної структури управління проектами. Конкретизуємо їх стосовно проектної команди. Незважаючи на те що команда є тимчасовим колективом, створеним усередині фірми, вона має свою власну організаційну структуру, її характер залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту.

У практиці проект-менеджменту використовують два типи структури проектної команди.

Матрична форма структури команди

Блок-схема матричної форми наводилась раніше. Вона прийнятна для малих і середніх проектів, з тривалістю життєвого циклу близько двох років (у різних країнах - від 0,5 до 2 років). У нашому випадку суть матричної форми полягає в тому, що в проектну команду підбираються спеціалісти з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Матрична форма має свої переваги й недоліки.

Переваги:

• гнучкість щодо організації та розвитку команди;

• відсутність дублювання повноважень функціональних відділів;

• присутність у членів команди "впевненості у завтрашньому ДНІ".

Проект-менеджер має можливість запросити з функціональних відділів до команди стільки спеціалістів, скільки необхідно для виконання обсягу робіт на певний період. При збільшенні або зменшенні обсягу робіт, при появі нових їхніх видів він може змінити склад команди за рахунок знов-таки спеціалістів функціональних відділів фірми.

У структурі проектної команди не створюються власні функціональні відділи, тому повноваження й функції окремих спеціалістів,

зайнятих виключно у проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних функціональних відділів фірми. Після завершення проекту учасники команди повертаються у свої функціональні відділи. Із закінченням робіт у них не виникає почуття занепокоєння, непевності і необхідності шукати нову роботу. Це дуже важливий позитивний фактор матричної структури. Недоліки:

• відсутність принципу єдиноначальності;

• тимчасовість існування колективу;

• проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми;

• складність взаємовідносин усередині фірми.

Основний недолік матричної структури команди - це порушення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків викликає труднощі в організації та управлінні командою. Члени команди, що постійно працюють у відділах фірми і тимчасово прикріплені до проекту, часом не можуть вирішити, кому вони насамперед підпорядковуються і чиї вказівки мають виконувати. Постійна дилема: що важливіше - вірність функціональному відділу чи приналежність до проектної команди?

Відсутність єдиноначальності створює, у свою чергу, серйозні проблеми для проект-менеджера. Важко керувати, якщо люди орієнтуються на іншого керівника. Тимчасовість проекту дуже непокоїть і керівника, і весь колектив. Необхідний час, щоб члени команди зрозуміли один одного, знайшли спільну мову, встановили товариські стосунки, "спрацювались". У малих проектах цей процес часто не встигає відбутися. Людські взаємовідносини перериваються.

Тимчасовість, двоїстість становища учасників, двовладдя породжують конфлікти усередині фірми з таких найважливіших питань, як призначення спеціалістів і розподіл ресурсів усередині фірми. Дуже багато залежить від того, які стосунки у проект-менеджера з керівництвом фірми, з начальниками функціональних відділів, чи вдалось йому створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди

Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом аеропорту, греблі, запуском ракети тощо) усе більше фірм стали використовувати спеціальну проектну форму. Для реалізації масштабного проекту всередині фірми створюється так би мовити філія фірми, її зменшена копія. Ця організаційна форма також має свої переваги й недоліки. Переваги:

• принцип єдиноначальності;

• певність становища усередині фірми;

• концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на результат проекту.

Оскільки команда створюється на тривалий термін (більш ніж на 2 роки), вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливішою перевагою проектної форми є те, що вона концентрує всі зусилля учасників на досягненні головної мети проекту, не відволікаючи їх на виконання інших обов'язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди, орієнтований на тривалий термін співпраці, не відчуває своєї тимчасовості, займає певне становище у фірмі. Як правило, великомасштабний проект, навіть при наявності у фірмі інших дрібних проектів, е пріоритетним. Це дає переваги у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів, тож проект-менеджер має менше труднощів у цих питаннях.

Недоліки:

• дублювання функцій усередині фірми;

• відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди;

• невпевненість членів команди в одержанні роботи після завершення проекту.

Існування усередині проектної команди філій функціональних відділів фірми призводить до дублювання функцій. Це зумовлює додаткові витрати фірми. Чим менш значні проекти, тим більші витрати, часом навіть непосильні. Перетинання функцій і повноважень команди та основних функціональних відділів фірми є джерелом конфліктів. У процесі розвитку або реорганізації команди проект-менеджер стикається з труднощами працевлаштування зайвих спеціалістів і залучення нових з основних відділів фірми. Після завершення значного проекту більшість учасників не має можливості повернутися на попереднє місце роботи. Цей фактор може спрацювати за двома варіантами.

Варіант перший. Очікується нове замовлення на значний проект, що буде доручений тому самому проект-менеджеру. Члени команди на останній стадії завершення проекту намагаються підвищити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

Варіант другий. Новий проект не передбачається. Продуктивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, оскільки учасники заклопотані пошуком нового місця роботи.

Завдання проект-менеджера в разі "спрацювання" другого варіанта — знайти нові стимулюючі мотиви до відновлення інтенсивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забезпечення своїх колег роботою після завершення проекту.

Етапи створення команди

Проектна команда переживає п'ять стадій свого існування: