40.Внутрішня та зовнішня ревізія маркетингової діяльності підприємства. Контроль в маркетингу.

Ревізія маркетингу - це комплексне, системне, неупереджене і регулярне аудиторське дослідження маркетинго¬вого середовища фірми, її завдань, стратегії і оперативної діяльності з метою виявлення проблем, які виникають, а та¬кож можливостей, що відкриваються, розробки рекоменда¬цій відносно плану дій щодо удосконалення маркетингової діяльності фірми.

Завдання ревізії маркетингу — встановити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин, чи правильно визначені ціль та завдання маркетингу, розроблена його структура, наскільки у стратегії маркетингового плану враховані зміни в ситуації на ринку, в навколишньому середовищі.

Внутрішня ревізія маркетингу здійснюється досить оперативно і є значно дешевший за зовнішній. До того ж працівники підприємства на достатньому професійному рівні знайомі зі службовою інформацією стосовно організації виробництва і реалізації продукції , в тому числі й конфіденційного характеру. Основні недоліки внутрішньої ревізії – складність проведення власними силами масштабних і глибоких перевірок, супроводжуваних сумнівами в об’єктивності оцінювання маркетингової діяльності підприємств. Залучення професійних сторонніх консультантів забезпечує глибоке вивчення проблеми , отримання кращих результатів досліджень маркетингової діяльності й розробки рекомендацій щодо підвищення її ефективності. Але проведення зовнішньої маркетингової ревізії обійдеться підприємству значно дорожче ніж внутрішньої.

Контроль маркетингової діяльності підприємства поширюється на виконання річних планів збуту, прибутковості та ефективності маркетингових заходів.

Контроль в маркетингу - це процес виміру й оцінки результатів стратегій і планів маркетингу, виконання корегувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей.

Існують три види контролю маркетингу:

1. стратегічний контроль.

2. тактичний контроль.

3. оперативний контроль прибутковості.

Завданнями та цілями контролю маркетингу є: встановлення ступеня досягнення мети (аналіз відхилень); виявлення можливостей поліпшення (зворотній зв'язок); перевірка того, наскільки пристосовність підприємства до змін умов навколишнього середовища відповідає вимагається.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль

41.Організація діяльності служби маркетингу підприємства. Організаційна структура служби маркетингу. Типи організаційних структур.

Маркетингові організаційні структури, що "вмонтовуються" в систему управління фірмою, мають задовольняти такі вимоги: незначна кількість рівнів управління; створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу; сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів; забезпечення розвитку інноваційної діяльності; гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма; сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції.

Як саме організовані маркетингові служби? Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити декілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур.

Функціональна структура служби маркетингу – передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень). Ефективна для великих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна перевага структури в її простоті.

Коли кількість товарів, сегментів споживачів і ринків, на яких працює фірма, збільшується, виникає реальна загроза того, що деяким товарам, сегментам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тоді функціональну структуру реформують у товарну, регіональну або сегментну.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві декількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу.

Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різними технологіями виробництва. За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другорядним товарам, а також невеликим партіям виробів.

Регіональна структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки.

Регіональна орієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське, східноєвропейське відділення фірми тощо).

Сегментна структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів.

Функції та критерії оцінки діяльності відділів маркетингу на підприємстві

Кінцева мета роботи маркетингового підрозділу – підпорядкованість усієї господарської й комерційної діяльності підприємства законам ринку.

Маркетингові відділи працюють над:

• аналізом ринкових ситуацій;

• вивченням тенденцій розвитку ринку;

• прогнозуванням обсягів продажу;

• вивченням попиту;

• вивченням каналів товарообігу, збуту, методів продажу;

• підготовкою рекомендацій для підрозділу з просування спільно з керівництвом збутового підрозділу, координацією їхніх дій та дій збутової мережі;

• визначенням часу просування на ринок нових товарів та зняття з виробництва старої (малоприбуткової) продукції;

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Персонал як головний ресурс організації – поняття, категорії, значення.

Песронал – основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо – господарські й управлінські функції.

За характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється на такі категорії: керівники, спеціалісти, службовці та робітники.

Керівники — це працівники, що обіймають керівні посади на підприємстві та в його структурних підрозділах: директор, головний інженер, головний бухгалтер, начальники цехів, завідувачі, виконроби та ін.

Спеціалісти — це працівники, які виконують інженерно-технічні, економічні та деякі інші роботи: економісти, бухгалтери, адміністратори, юристи, соціологи та ін.

Службовці — це працівники, які готують і оформлюють документацію, здійснюють господарське обслуговування: працівники архівів, секретарі, діловоди, стенографісти та ін.

Робітники — це працівники, які безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей. Залежно від того, в якому цеху вони працюють, працівники поділяються на основних, допоміжних та обслуговуючих. До цієї категорії зараховують також двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

За специфікою і складністю виконуваних робіт персонал підприємства групується за професіями, спеціальностями і кваліфікацією.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань і практичних навичок.

Спеціальність — це комплекс знань у межах професії.

Кваліфікація — ступінь і рівень підготовки працівника, що характеризує його здатність до виконання роботи певного рівня складності.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Багатьом організаціям не лише в Україні, а й в усьому світі, бракує висококваліфікованих, ініціативних, з творчим потенціалом працівників усіх посадових рівнів, але в першу чергу менеджерів зі стратегічним мисленням і вмінням ефективно вирішувати тактичні завдання

2. Наукові основи управління персоналом.

Наукові основи – теорії і підходи. 3 відомих підходи: - процес ний, - системний, - ситуаційний.

1. процесний. Управління можна розглядати як процес, що скла­дається з серії взаємопов'язаних дій, які називаються функціями управління. В свою чергу, кожна функція управління також являє собою процес, який складається з серії взаємопов'язаних дій. Отже, процес управ­ління — це загальна сума всіх функцій управління.

2. системний. А) бачити взаємозв язок, б) причини і наслідки цбого взаємозв язку, 3) вирішальні тенденції зараз

3. ситуаційний – бачити унікальність даної ситуації.

Наукові основи – необхідність використовувати принципи УП (планув., організ., мотив., контроль)

Наукові основи – научний підхід: необхідність вирішувати конкретні проблеми з позиції наукового аналізу причин цих проблем, тенденцій і шляхів їх вирішення.

Наукові основи – є складовою наукового підходу.

Є теорія організацій – врахування того, що організації розвиваються за своїм ЖЦ. (7 етапів розвитку)

Основними теоретичними джерелами науки управління персоналу є:

1. Теорія ринку праці.

Дає обгрунтування закономірностей взаємодії попиту і пропозиції робочої сили на зовнішніх та внутрішньофірмових ринках праці.

Залучення на фірму ресурсів персоналу є складовою частиною тих процесів на ринку праці, які пояснюються вказаною теорією. Сприяти функціонуванню внутрішньофірмових ринків праці можна шляхом покращання матеріальних умов життя і підвищення потенціалу робочої сили, що вимагає від підприємства капіталовкладень. Підприємство намагається “захистити” свої інвестиції і тісніше прив’язати до підприємства цінну робочу силу. Це дає можливість прогнозувати розвиток внутрішньофірмових ринків праці та значення розвитку персоналу.

2. Поведінкові теорії – пов’язані зі спонуканням персоналу до цілеспрямованої активної праці, формуванням позитивного відношення працівників до роботи та їх мотивацією.

Поведінкові теорії вказують менеджерам, що займаються персоналом, у якому напрямі здійснювати мотиваційну політику, хоч і не дають однозначних рецептів для конкретних дій.

3. Організаційні теорії, предметом яких є координація дій членів організації і керівництво процесами адаптації організацій до мінливих умов зовнішнього середовища.

Організаційні теорії знаходяться на межі різних наук – соціології і теоретичних систем.

3. Найновіші концепції управління персоналом. Школа людських ресурсів.

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Управління персоналом насьогодні набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом.

В концепції на основі враховування зовнішніх та внутрішніх впливових факторів (законодавства; економі­чної кон'юнктури; цілей та особливостей даної організації) визначаються:

- "філософія" - загальний підхід в організації до персоналу як головного ресурсу;

• стратегічні цілі в роботі з персоналом;

• сучасні принципи кадрової роботи (безумовне дотримання законодавства; справедли­вість, рівність і партнерство у взаємовідносинах; турбота про соціальні умови праці і життя співпрацівників тощо);

- шляхи та засоби вирішення проблем по основних напрямках управління людськими ресурсами: добору якісних кадрів; їх розстановки; адаптації; забезпечення здорових умов праці, відпочинку, навчання й розвитку персоналу; налагодження ефективного керівництва персоналом; згуртування його в творчий колектив; формування й втілення корпоративної культури організації.

Школа людських ресурсів. Використання її положень дає змогу краще забезпечувати основну людську потребу в задоволенні працею і повніше виявляти всі потенційні можливості працівника. її основоположники — Абрахам Маслоу (1908—1970) та Дуглас Мак-Грегор (1906—1964). Так, Маслоу зосереджувався на вивченні потреб індивідуумів, на основі чого розробив ієрархію потреб працівників і теорію мотивації, яка була побудована на таких припущеннях щодо людської натури: 1) людські прагнення потребують задоволення; 2) людські дії спрямовані на повне задоволення бажань, але часто індивіди не мають змоги це зробити. Маслоу наголошував, що не слід переоцінювати значення грошей у стимулюванні працівників, на необхідності сприятливої атмосфери, за якої працівники можуть виявляти усі свої здібності. Мак-Грегор застерігав від спрощеного підходу до проблеми людських стосунків, що було притаманне класичному менеджменту.

4. Система та сучасна практика управління персоналом провідних іноземних корпорацій.

У системі управління персоналом в транснаціональних корпораціях (ТНК) підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення певних факторів мотивації, культурних традицій, особливостей країн, оптимальних рівнів оплати праці.

За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей/ Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

0.Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси..

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики.

5. Управлінська психологія: поняття, зміст, значення.

Психологія управління є дуже важливою, оскільки психіка є регулятором.

1. інший хар-р праці – інтелектуальний підхід, 2. Проблеми в житті (в сучасному житті)

Психологія управління - це галузь психології, яка вивчає психологічні закономірності управлінської діяльності .Об'єкт вивчення психології управління складають люди, що входять в самостійні організації, їх стосунки в організації, де учасники об'єднані загальним порядком, пов'язані один з одним сукупністю аспектів відповідальності - моральної, матеріальної, соціальної, психологічної, правової. Предмет - є вивчення психіки людини, психологічних характеристик управлінської діяльності керівника, аналіз якостей, котрі необхідні для успішного здійснення названої діяльності.

на різних етапах розвитку психології управління в її предмет включали наступні аспекти:

• соціально-психологічні питання виробничих груп і колективів, психологічні особливості діяльності керівника, психологічні проблеми добору керівних кадрів, психолого-педагогічні особливості їх підготовки і перепідготовки;

• функціонально-структурний аналіз управлінської діяльності, соціально-психологічний аналіз виробничих і управлінських колективів, психологічні проблеми взаємовідносин в колективі;

• сукупність психічних явищ і відносин в організації (психологічні чинники ефективної діяльності керівників, психологічні особливості прийняття індивідуальних і групових рішень, психологічні проблеми лідерства тощо).

Завдання :

1. Аналіз та вивчення методологічних і теоретичних основ психології управління, розробка методів і методик теоретико-прикладних досліджень, застосування (з попередньою адаптацією) для потреб психології управління методів і методик, що розроблені в інших науках.

2. Виявлення та дослідження структурних елементів предмета цієї науки: особистості керівника, його управлінської діяльності, особистості підлеглого, психологічних особливостей їх взаємодії в процесі управління.

3. Вивчення міждисциплінарних зв'язків психології управління, дослідження акмеологічних, соціокультурних, етнопсихологічних та соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності.

4. Виявлення психологічних показників ефективності управлінського розвитку керівника та його управлінської діяльності (умови і чинники, рушійні сили і детермінанти оптимального розвитку керівника та результативності управлінської діяльності).

5. Розробка практичних рекомендацій для керівників з метою покращення управлінської діяльності, ділового спілкування, ефективного розв'язання управлінських завдань та інше.

6. Теоретико-методичне забезпечення навчальної дисципліни "Психологія управління" та пов'язаних з нею спеціальних курсів, наукових семінарів тощо.

6. Психологічні проблеми управління колективом.

психологія управління - це галузь психології, яка вивчає психологічні закономірності управлінської діяльності. Як наука психологія управління продукує психологічні знання, що застосовуються при вирішенні проблеми управління діяльністю організації. Вона охоплює наступне коло завдань та проблем психологічні особливості управлінської діяльності (функціональний зміст управлінської діяльності, чинники, що впливають на її ефективність, мотивація управлінської праці); психологічні аспекти управління у сфері виробництва, бізнесу, освіти, науки, культури, спорту тощо; психологічні особливості діяльності керівника (стилі управління, психологічні якості керівника, мотиваційна сфера особистості керівника, психологічні показники ефективності управлінського розвитку керівника, попередження професійної управлінської деформації й регресивного особистісного розвитку керівника); співвідношення «індивідуального» і «групового» в психології управління; психологія кадрової політики в управлінні (психологічні основи добору та навчання управлінських кадрів); психологія вирішення управлінських завдань (психологія прийняття управлінських рішень); соціально-психологічні аспекти управлінської діяльності; психологічні особливості створення іміджу організації та керівника. Нагальною потребою сьогодення стає всебічне осмислення психологією управління даних про умови і чинники, рушійні сили і детермінанти розвитку особистості як суб'єкта управління. У зв'язку з цим набувають актуальності проблеми вивчення специфіки мотиваційної сфери керівників, розвиток якої є стрижнем становлення особистості.

7. Формування злагодженої команди співробітників: значення, методи.

Проблеми психологічного мікроклімату в колективі завжди були й лишаються предметом пильної уваги фахівців з соціальної психології. Існує чимало праць з питань формування соціально-психологічного клімату виробничих, науково-дослідних, військових, спортивних, студентських тощо колективів, методів його діагностування та оптимізації. Менше щастило мистецьким колективам: вони в цьому аспекті майже не досліджуються. Це можна пояснити, зокрема, „загадковістю” самого творчого процесу.

Ще багато керівників у наш час не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічного клімату в колективі. Як невмілі і безграмотні батьки починають тьопати і нестримно кричати на своїх чад, так і "боси" тут же намагаються подавити конфлікт, не замислюючись карають тих, що провинилися, поводяться пригнічуючий і зухвало.

Але все частіше на чолі компаній і організацій виявляються керівники нового типу, що не жаліють засобів на "виховання" повноцінних виконавців і творчих працівників. Такі компанії відрізняються завидною злагодженістю роботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи. Працівники таких фірм завжди привітні і життєрадісні, у них багато цікавих ідей і планів, що далеко йдуть.

Формування здорової моральної атмосфери в мистецькому колективі – складний і тривалий процес. Головна його мета – досягнення такого становища, коли праця приносить акторам задоволення, коли вони виконують спільну справу з радістю. Прийти до цього можна лише через вмілу організацію праці, справедливу оцінку і винагородження працівників, сприяння їх професійному зростанню, а також розуміння їх труднощів і проблем.

Значення соціально-психологічного клімату у сфері культури ми розглядаємо з точки зору його впливу як на успішність управлінської діяльності, так і на самопочуття кожного працівника, а також на успішність творчої діяльності колективу в цілому та окремих його членів.

8. Профпідбір та оцінка персоналу: методи, методика, значення.

Подбор персонала - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая определенных способностей, знаний и умений. Подбирая подходящего человека для определенной работы, менеджер должен получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения.

Сбор такой информации обычно проводится в три этапа: 1) анализ содержания работы; 2)описание характера работы (должностная инструкция); 3)требования к персоналу (профессиограмма). Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером: (Метод ключевых словЧто делается? Когда это делается? Пункты ответственности. Рабочие взаимоотношения. Требования, предъявляемые работой. Условия труда.Физические условия и окружающая среда) На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. Следующим этапом является составление требований к исполнителю.

Оценка персонала-это изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается; это выявление уровеня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Метод анкетирования-Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний.

Метод классификации-Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения-Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности.

Метод оценки по решающей ситуации-Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях — "решающих ситуациях".

Метод анкет и сравнительных анкет-Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.

Интервью-В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье;отношение к профессиональной деятельности и т.д.

Тестирование-Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

9. Організація роботи по підбору та найму персоналу в закордонних фірмах.

У процесі підбору персоналу залежно від розмірів організації роботодавець повинен вирішити:

• скільки додатково працівників потрібно буде організації;

• де організація планує шукати необхідних працівників;

• які спеціальні кваліфікації і досвід дійсно необхідні;

• яким чином організація планує поширювати інформацію про вакансії;

• як планується оцінювати ефективність роботи з підбору кадрів.

Підбір працівників на постійну роботу - далеко не єдиний варіант задоволення потреб у персоналі. На Заході широко використовується варіант найму персоналу, зокрема і тимчасового найму (взяти співробітників напрокат) для вирішення термінових проблем фірми (81% американських фірм користуються послугами тимчасових працівників).

Основою правильного підбору кадрів є наявність об’єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади, щоб обгрунтовано провести їх з`єднання.

Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства. Набір-досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв'язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв'язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки ідо немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників.

10. Сучасні проблеми реалізації основних функцій управління персоналом.

в останньому десятиріччі потокового віку, нерідко називаються наступні:

- доброзичливе відношення менеджерів до всіх працюючих в організації;

- відповідальність менеджерів всіх рівнів за успішну діяльність організації;

- комунікації ( горизонтальні і вертикальні) як всередині, так і за межами організації;

- створення атмосфери відвертості, чесності, довір'я людям;

- сприяння реалізації їх талантів і прагнення до постійного вдосконалення, як особистої роботи, так і роботи організації.

Не викликає сумніву твердження, що головною опорою управління є людина.

Кризу управління персоналом можна розглядати як:

- результат невдалої кадрової політики підприємства, тобто дисбаланс процесів відновлення

та збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої

організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці;

- невідповідність наявних нормативно-цінних систем в організаційної культури новим

умовам, що склалися на підприємстві;

- вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декількох кризових

ситуацій і виявляється у зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень

Причин локальної кризи персоналу дуже багато, але основними є:

- недоліки в управлінні персоналом;

- недостатня мотивація;

- недостатній рівень кваліфікації та навчання;

- погані умови праці;

- застарілість організаційної структури та стилю управління;

- брак ресурсів інформації;

- недоліки в контролі;

- суперечності між цілями організації та інтересами окремих груп працівників;

- порушення етики.

11. Стиль та методи управління персоналом.

Метод управління — це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.

Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об’єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні — і велика кількість конкретних, часткових методів.

Економічні методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб’єкта на об’єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов’язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

Мотивація виконавця. Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті його власного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленні мотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди); задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.

Стиль керівництва – це система методів керівництва, що постійно використовуються і які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, які використовуються в повсякденній практиці.

Демократичний стиль роботи заклечається в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою лише особисте рішення основних питань, але не виключає виявлення творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.

Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконання своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через керівника. Але при цьому і вся відповідальність за результати діяльності підлеглих повністю повинна лягати особисто на керівника.

Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає в тому, що керівник не виявляє активності, і виконання тих або інших задач визначається прагненням підлеглих. Головна мета керівника при такому стилі керівництва – це уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими.

12. Усунення конфліктів в організації.

Конфлікт-це відсутність згоди між двома чи більшн стороноами , якими можуть бути конкретні особи або групи. Кожна із сторін робить все можливе, аби булла прийнята сааме її точка зору і заважає іншій стороні робити те сааме.Елементи конфлікту: 1) наявність не менше двох сторін, які мають контакт один з одним; 2) взаімонесовместімость цінностей і намірів сторін; 3) поведінка, спрямоване на знищення планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати щось за її рахунок; 4) протиставленого дій однієї сторони іншій і навпаки; 5) застосування сили з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямку. Психологи виділили наступні п'ять основних стилів подолання конфліктів: 1) пристосування, поступливість; 2) ухилення; 3) протиборство; 4) співробітництво; 5) компроміс. Пристрій, поступливість - Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у людини мало шансів на перемогу, мало влади. Ухилення. Дана форма поведінки вибирається тоді, коли людина не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення. Співробітництво. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Компроміс. У цьому випадку дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, так як досить залишається велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.

Методика вирішення конфлікту в організації шляхом розв’язання проблеми

1.	Керівництво визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її наслідками)
2.	Після з’ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони
3.	Сконцентровує увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
4.	Створює атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
5.	Під час спілкування намагається досягти результату, при цьому не здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження іншої сторони.

13. Мотивація і стимулювання в управлінні персоналом у сучасному бізнесі.

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом.

Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.

Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди - тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.

2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються

Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність.

(приклад: мотив до навчання – знання, стимул – гарні оцінки).

14. Навчання і самонавчання персоналу: поняття, значення, методи.

Навчання персоналу — сукупність цілеспрямованих систематичних дій, спрямованих на поглиблення I розширення певних елементів професійних компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до актуальних I майбутніх потреб організації. Розвиток пер­соналу відбувається завдяки поєднанню в навчальному процесі оволодіння професійними знаннями, практич­ними вміннями з формуванням бажаної поведінки пра­цівників.

Основними формами професійного навчання є про­фесійна підготовка, перепідготовка і підвищення квалі­фікації працівників. Професійна підготовка працівників. Сутність її поля­гає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації за­галом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, уп­равління), так і спеціалізованою (стосуватися способів ви­конання певних функцій, технологічних процесів, ме­тодів виконання робіт). Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціа­лізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців ор­ганізації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами.Підвищення кваліфікації — навчання після одер­жання працівниками певної освіти, спрямоване на по­слідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Особливо відчутна вона на сучасному етапі,якому притаманні динамічні зміни техніки і техно­логій в усіх сферах людської діяльності.

Знания работника делятся на формальные и неформальные.Форм. знания опробированы, научно подьверждены и где-то изложены(в инструкциях, учебниках, пособиях).Неформальные-это личные представления работников как можно было бы лучше выполнять ту или иную работу.Здесь проявляется работник наблюдательный, который свободно выражает свои наблюдения, знания.Неформ.знания позволяют руководителю увидеть уровень представлений и уровень заинтересованности работников.

Следует отметить, что часто компании полагаются только на самообучение персонала, но практика показывает, что не всегда самообучение может быть эффективным и быстрым и пробелы в знаниях приходится компенсировать всем сотрудникам, не исключая руководство компании.Тут доречно сказати щодо самоосвітньої організації- це та організація, де персонал не лише навчається організовано і підвищує свою кваліфікацію, а й самостійно постійно навчається сам(у вільний час).Але створити таку організацію надто складно.

15. Поняття «корпоративної культури», шляхи та способи її формування.

Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва.

Ст.. Шиловцева: Корпоративною культурою є система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва та сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.

Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.

Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати їх працювати на користь підприємства.

Формування корпоративної культури передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є:

• визначення місії корпорації;

• визначення основних базових цінностей;

• формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;

• описання традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

16. Рольові функції менеджера по персоналу.

Незалежно від організації, в якій працюють менеджери, вони мусять оволодіти трьома головними типами навичок: технічними, комунікативними (навички спілкування), аналітичними. Практичне використання цих навичок змінюється залежно від рівня управління. Проте оскільки менеджери досягають своєї мети (виконують поставлені завдання) в основному за допомогою інших людей, то на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок. Аналітичні навички більшою мірою необхідні керівникам вищої ланки управління, а технічні навички здебільшого необхідні на нижчих рівнях ієрархії.

Менеджер з персоналу:

• організовує роботу із забезпечення персоналом відповідно до загальних цілей розвитку підприємства, установи, організації та конкретних напрямів кадрової політики з метою найефективнішого використання, оновлення та поповнення персоналу;

• вивчає ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення потрібними кадрами;

• організовує роботу з проведення досліджень, прогнозування та визначення потреби в кадрах на підставі планів економічного і соціального розвитку підприємства;

• очолює роботу з організації навчання персоналу, підготовки та підвищення кваліфікації, а також мотивації ділової кар’єри працівників;

• організовує роботу з проведення оцінки результатів трудової діяльності працюючих, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад;

• забезпечує створення нормативно-методичної бази управління персоналом та практичне впровадження методичних і нормативних розробок;

• організовує розроблення та вжиття заходів щодо удосконалення управління персоналом, контролює виконання керівниками підрозділів постанов, наказів та розпоряджень з питань роботи з кадрами;

• бере участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів;

• Забезпечує постійне вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження соціально-економічних та соціально-психологічних методів управління, передових технологій кадрової роботи, створення та ведення банку даних персоналу, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування засобів обчислювальної та оргтехніки, комунікацій та зв’язку;

• організовує проведення табельного обліку, складання і виконання графіків відпусток;

• контролює стан трудової дисципліни і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;

• забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з персоналом.