Критерії засвоєння

Рекомендована література до лекції

Основна: 1

Допоміжна: 4,5,6.

Питання для самоперевірки

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 9.

ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ КОРПОРАТИВНОЇ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Мета вивчення:

Навчальні завдання лекції:

Місце лекції в модулі і загальній структурі дисципліни: після вивчення основних засад розвитку корпоративної соціальної відповідальності та соціальної відповідальності бізнесу.

План лекції

1. Методи оцінювання ділової репутації соціально відповідальної компанії.

2. Методи та процедури оцінювання ефективності програм КСВ. Модель «Лондонської групи порівняльного аналізу» і особливості її використання.

3. Збалансована система показників із КСВ

Основні поняття теми лекції

1. Методи оцінювання ділової репутації соціально відповідальної компанії.

Тема оцінки ефективності компаній у сфері корпоративної соціальної відповідальності сьогодні є питанням, яке потребує додаткового вивчення. Саме тому останнім часом про­водиться все більше досліджень з цього приводу, підтримуються проекти, в тому числі і Європейською комісією, щодо створення системи показників для вимірювання КСВ компанії. Глобальна ініціатива зі звітності відзначає: «... Компаніям важко представи­ти наслідки своєї діяльності, тому існує потреба їх вимірювати на більш систематичній основі, та результати, яких вони досягають завдяки їх інвестиціям в громади... Існує потреба в використанні інструментів і методів, завдяки яким можна відслідковувати (моніторити) вплив протягом часу».

За результатами дослідження Бостонського коледжу корпоративного громадянства, серед 400 компаній 40% не вимірюють дотримання прав людини на своїх підприємствах, менше 50% компаній стверджують, що «суворо вимірюють» заходи, пов'язані з навколишнім середовищем і дотриманням етики, менше 40% використовують оцінку та індикатори вимірювання задля встановлення довгострокових цілей діяльності, оцінки програм та звіту зовнішнім стейкхолдерам; 10% компаній взагалі не використовують комунікації щодо корпоративного громадянства. За оцінками EIRIS у 2007 році, слабким місцем для більшості компаній є вимірювання, облік та звітність. Саме тому не так бага­то компаній враховують показники сталого розвитку при розрахунках компенсації для співробітників і топ-менеджменту, як це робить компанія Wal-Mart.

Оцінка результатів впровадження програм і заходів із соціальної відповідальності є важливим інструментом ефективності корпоративної соціальної відповідальності компаній. У межах національного репрезентативного дослідження «КСВ 2005-2010: статус і пер­спектива розвитку» респонденти надали такі відповіді, оцінюючи вплив впроваджен­ня програм / заходів із соціальної відповідальності:

62 % українських компаній вважають, що вони є дуже корисними для суспільства, громади;

70 % - поліпшення ставлення працівників до компанії;

53 % - покращення репутації компанії;

48 % - поліпшення економічних показників компанії (сума відповідей «швидше так» і «так»).

Лише 13% компаній відчули полегшений вихід на ІРО (це обумовлено тим, що у виході на ІРО зацікавлені тільки великі за розміром підприємства), 26 % - покращення стосунків із інвесторами, а 30% - полегшення запровадження інновацій. Однак цікавим є той факт, що від 20% до 30% українських компаній не змогли дати чітку відповідь відносно наслідків впровадження програм/заходів із соціальної відповідальності. Дослідники це пояснили тим, що 84% українських компаній не відслідковує результатів впровадження програм/ заходів із цього напряму. З них тільки половина (43%) планує проводити моніторинг та оцінку. Лише 14% українських підприємств здійснюють вибіркові перевірки для оцінювання результатів впровадження програм/заходів із соціальної відповідальності. Переважно це великі за розміром компанії; компанії, які займаються виробництвом товарів промислового призначення, організації, які надають юридичні та консалтингові послуги, займаються ресторанним та готельним бізнесом, туризмом, ЗМІ та підприємства зв'язку, за формою власності - це державні та акціонерні компанії, за регіоном розміщення - підприємства Харківської та Донецької областей.

Понад дві третини українських підприємств вважають, що заходи із соціальної відповідаль­ності впливають на можливості організації знайти та втримати кращих працівників (77%), формування позитивного іміджу і покращення репутації (76%), створення пере­ваг порівняно з конкурентами (64%). Половина опитаних вважає, що заходи із соціальної відповідальності впливають на покращання відносин із владою (54%), місцевою громадою та громадськими організаціями (51%), поліпшують фінансові показники в перспективі (50%) та сприяють довгостроковій сталості компанії (48%). Трохи більше ніж третина підприємств вважають, що соціальна відповідальність розширює або дає нові ринки збуту (42%), допомагає налагодити відносини з основними бізнес-партнерами (40%), підвищує інвестиційну привабливість компанії (38%), допомагає знайти нових партнерів (37%) та запроваджувати інвестиції (37%).

Порівняно з 2005 роком рейтинг основних чинників діяльності підприємств, на які впливають заходи із соціальної відповідальності, практично не змінився. Як і у 2010 році, у 2005-му переважна більшість компаній зазначила, що впровадження соціальної відповідальності впливає на можливості підприємства знайти та втримати кращих працівників (у 2010 році - 77%, у 2005-му - 72,4%), на формування позитивного іміджу і покращення репутації (у 2010 році - 76%, у 2005-му - 77,8%). У 2005 році третім за значенням результатом впровадження соціальної відповідальності було покращення співпраці з органами влади (61,6%), у 2010 році цей чинник перемістився на четверте місце (54%), а на третьому опинилося створення конкурентних переваг (64%).

За дослідженням Accenture і Global Compact, проведеним серед топ-менеджерів провідних компаній світу, існує невідповідність між теорією і практикою - 85% представників цієї категорії працівників вважають, що «компанії повинні врахувати оцінку результа­тивності щодо цілей сталого розвитку в своїй діяльності» і лише 64 % дотримуються цьо­го. Якщо говорити про топ-менеджерів, то результати цього ж дослідження засвідчують: керівництво компаній вважає, що потрібно вимірювати як результати, так і вплив діяльності компаній зі сталого розвитку на ключові показники компанії: зростання доходів, зниження витрат, ризик-менеджмент і репутація. І цей зв'язок між сталим розвитком і рухом грошових коштів і балансу повинен придатися і самим інвесторам. Нова тенденція інтегрованої звітності, а саме: звітності з врахуванням фінансових і нефінансових показників, підтверджує що це перспектива найближчого майбутнього.

Беручи до уваги, що програми і пріоритети в соціальній відповідальності визначені не лише компаніями, а й цілими країнами, потрібно виділити в оцінці ефективності програм КСВ два рівні - державний і корпоративний.

Оцінка національного рівня розвитку КСВ

Організація ООН з розвитку (UNDP, Lithuania) в межах Проекту «Прискорюючи КСВ» розробила інструмент оцінки для національних урядів, включаючи уряд Литви, з метою вимірювання і моніторингу прогресу з КСВ і оцінки реальних конкурентноздатних прак­тик у регіоні. Для виконання цього завдання було використано наступні принципи:

потрібно вимірювати свої дії через створену систему індикаторів, яку можна розширити на більш пізніх етапах (це зробила англійська організація «Бізнес у громаді» - йдеться про індекс корпоративної відповідальності);

індикатори повинні бути об'єктивними і прозорими задля мінімізації виникнення різноманітних інтерпретацій. Дослідники на замовлення UNDP Литви взяли за основу принципи прозорості Індексу відповідальної конкурентоспроможності, який базується на загальнодоступній інформації з відкритих джерел за допомогою прозорої методології. Саме в цьому аспекті було рекомендовано використовувати кількісні показники замість якісних, які не можна перевірити;

варто зафіксувати показники. Це означає, що якщо пов'язати систему індикаторів із КСВ з іншими високоповажними організаціями або ініціативами (наприклад, Human Rights Watch, Amnesty International, Transparency International), то довіра до індикаторів зросте, а також це допоможе обмінюватися інформацією і співпрацювати.

Таким чином була розроблена наступна система для оцінки ступеня розвитку країни в аспекті корпоративної соціальної відповідальності (див. табл. 9.1).

Таблиця 9.1.

Оцінка ступеня розвитку країни в аспекті корпоративної соціальної відповідальності

1. Управління і політика (25 балів)

Існування опублікованої національної стратегії з КСВ або сталого розвитку (7,5 балів)

Існування окремого урядового департаменту або іншої урядової інституції, відповідальної за КСВ (7.5 балів)

Існування спеціального законодавства, що просуває широке прийняття гарних КСВ практик (5 балів)

Відсоток «зелених закупівель» у загальній системі закупівель (5 балів)

2. Залучення заінтересованих сторін і комунікація (15 балів)

Відсоток активних членів національної мережі Глобального Договору (5 балів)

Відсоток бізнес-асоціацій, які реалізують секторальні КСВ активності або КСВ інструменти (5 балів)

Відсоток місцевих компаній, які регулярно і структуровано звітують з КСВ (топ 100 компаній за рівнем обороту) (5 балів)

3. Громадянське суспільство (15 балів)

Відсоток ВНЗ, які пропонують спеціальні програми або курси з КСВ або сталого розвитку, або етики ведення бізнесу (7.5 балів)

Кількість згадувань КСВ концепцій у громадських медіа протягом року (7.5 балів)

4. Навколишнє середовище (15 балів)

Відсоток компаній, які котируються на біржі і які використовують систему еко управління (5 балів)

Викиди парникових газів і використання джерел енергії (5 балів)

Урядові витрати на захист навколишнього середовища, на одиницю ВВП (5 балів)

5. Трудові практики (15 балів)

Відсоток компаній, які котируються на біржі, і які використовують систему управління трудовими практиками (3 бали)

Відсоток співробітників, які залучені до переговорів щодо колективної угоди (3 бали)

Тендерна рівність у бізнесі і уряді (5 балів)

Нещасні випадки /100,000 робітників (4 бали)

6. Прозорість і бізнес-середовище (15 балів)

Рівень корупції (як зазначено Transparency International) (10 балів)

Існування активності щодо соціально відповідальних інвестицій (5 балів)

На додаток до таблиці 9.1, була також розроблена і методологія для підрахунку відповідних балів. Ця концепція індикаторів має право на існування, але потребує суттєвих доповнень, які можна додати до таблиці на основі міжнародного стандарту із соціальної відповідальності ISO 26000, наприклад: не приділяється увага захисту прав лю­дини, де можна застосувати керівні принципи ОЕСР для багатонаціональних корпорацій та підраховувати кількість звернень із питань порушення прав людини на рік у національні контактні пункти. Іншими питаннями, які потребують додаткового вивчення, є чесні операційні практики і недобросовісна конкуренція, що не відображено в таблиці 9.1, де перераховано 18 індикаторів. Взагалі не згадуються неурядові організації та партнерство з бізнес-організаціями, а саме: кількість партнерів, що в свою чергу, може також розглядати­ся як індикатор для оцінки розвитку корпоративної соціальної відповідальності в країні.

Питання, яке залишилось відсутнім, - це розвиток корпоративної соціальної відповідальності серед підприємств малого та середнього бізнесу.

Отже, незважаючи на певні недоліки запропонованої системи оцінки ступеня розвитку країни в аспекті корпоративної соціальної відповідальності, можна вважати, що перший крок до узагальнення різноманітних індикаторів на рівні країни та корпоративному рівні було зроблено, і запропоновані індикатори виглядають своєрідним бенчмаркінгом, коли кожна країна зможе порівняти себе з іншими та визначити своє місце на глобальній карті світу. З часом, як зазначили самі дослідники проекту, виконаного за підтримки UNDP Литви, база індикаторів може і має бути розширена.

Оцінка корпоративного рівня розвитку КСВ

Окрім вищевказаних індикаторів, є й інші критерії, які використовуються в бізнес-середовищі. Незважаючи на те, що ця тема є відносно новою, але деякі поважні асоціації вже випустили свої керівництва з оцінки впливу. Наприклад, Всесвітня бізнес-рада зі сталого розвитку за підтримки Міжнародної фінансової корпорації підготувала публікацію «Вимірювання впливу на суспільство», Бостонський коледж корпора­тивного громадянства невдовзі видасть публікацію «Рамкова стратегія вимірювання впливу» (за підтримки компаній), яка містить оцінку впливу ініціатив бізнесу на залучен­ня громад. Дослідники Бостонського коледжу корпоративного громадянства розробили покрокову оцінку впливу для оцінки прибутку на інвестиції (ROI) своїх ініціатив.

Звичайно, для того, щоб вимірювати корпоративну соціальну відповідальність, як і будь-яку іншу бізнес-активність, потрібно врахувати наступні факти:

Відділ з корпоративної соціальної відповідальності повинен перетворитися по суті на цінний для бізнесу бізнес-департамент підприємства.

Відділ із КСВ повинен фокусуватися більше на тому, що компанія отримає, тобто на результатах, замість самих програм.

Потрібно також переорієнтуватися від оцінки КСВ до реального вимірювання.

Звітність щодо ефективності КСВ повинна замінити звітність щодо відповідності законодавству.

Становити цінність для бізнесу означає, що департамент із КСВ має продемонструвати вимірювані результати, які відповідають цілям бізнесу, як-от: підвищення задоволення співробітників, покращення відносин із партнерами, підвищення репутації в громаді та дозвіл завоювати нові ринки. Це означає результативність програм КСВ. Сьогодні дуже ба­гато компаній говорять: ми робимо це, тому що це добре, ми повинні це робити. Але мало хто замислюється, як саме результати програм КСВ компанії впливають на інші бізнес-показники. І це, мабуть, головне, що відрізняє корпоративну соціальну відповідальність від благодійності. Результати бізнес-діяльності можуть відрізнятися, але основне те, що компанія отримує, наприклад, нових клієнтів, нових талановитих співробітників та нових партнерів. Прикладом може стати кейс, пов'язаний із компанією МакДональдз і відомим фондом, який вона підтримує (від топ-менеджменту до операторів)- Благодійний фонд Рональд Макдональд. Ніхто не міг пояснити, яка користь від корпоративної підтримки та корпоративного волонтерства співробітників для самої компанії. Пізніше було виявлено, що ті споживачі, які знали про цей фонд, відвідували МакДональдз у два-три рази частіше, ніж ті, хто не знав. Маючи ці дані, компанія збільшила підтримку фонду в 8(!) разів.

Оцінка менш важлива, ніж вимірювання. Оцінка завжди відбувається після процесу, а вимірювання - до, отже, потрібно розробити індикатори для досягнення цілей до започаткування програми. Врахування цих індикаторів допомагає визначити ефективність соціальної відповідальності. Тому перед тим, як розпочинається або навіть розробляється програма, потрібно визначити, чого компанія хоче досягти. Для цього необхідно залучити стейкхолдерів компанії - керівників, співробітників, клієнтів, лідерів громад та партнерів - з метою набуття цінності досягнень.

Вимірювання - це постійний процес для оцінки стратегій залучення громад, активностей і програм та їх впливу на компанію і залучену громаду. Цей процес охоплює наступне:

розробка стратегічних цілей перед початком проекту задля розвитку меж вимірювання з першого дня і порівняння з іншими компаніями;

час та ресурси для оцінки під час всієї програми;

питання та заходи, які є стратегічними, численними і якісними;

збір необхідних даних, вимірювання внесків і оцінювання результатів програми;

визначення індикаторів, які можуть систематично відслідковуватися для оцінки прогресу компанії з огляду на цілі програми;

використання цих індикаторів для оцінки та звіту з прогресу залежність індикаторів від цілей та місії програми;

визначення індикаторів як самостійно, так і з допомогою зовнішнього аудитора або використанням Глобальної ініціативи зі звітності.

Потрібно пов'язати стратегію соціальної відповідальності зі стратегічним фокусом бізнесу через інтеграцію оцінок співробітників, а також розробити систему управління соціальною відповідальністю і систему показників із корпоративної соціальної відповідальності для інтеграції в межах компанії, яка стосується бізнесу і управління ним, а також людей, які там співпрацюють:

працювати з окремими департаментами для визначення і покращення діяльності відповідно до заявлених показників ефективності;

підтримувати розробку і реалізацію місцевих програм із залученням різних стейкхолдерів (в тому числі співробітників);

постійно здійснювати самооцінку з КСВ із залученням ключових партнерів, які допомагають реалізовувати програми у компанії;

аналізувати показники і їх сприйняття, оцінювати сильні сторони і потенційно перспективні сфери;

визначати пріоритети поліпшення і активності, що допомагає співвіднести цілі бізнес-компанії із цілями кожного відділу;

визначати ключові показники ефективності, які базуються на цих пріоритетах і які пов'язані з певними цільовими заходами у межах окремих департаментів і з оцінками;

обмінюватися результатами зі співробітниками і ключовими групами стейхколдерів.