2. Впровадження ксв у практики і процедури компанії.

Теорія КСВ передбачає отримання прибутку відповідальними підприємствами. Проте, коли і як саме принесуть вкладені ресурси, які компанії вкладають у програми, розроблені в рамках стратегії КСВ, для багатьох менеджерів поки що залишається питанням.

Серед найчастіше згадуваних переваг впровадження програм КСВ:

Покращення ефективності процесів - під час впровадженім програм КСВ компанії виявляють приховані важелі підвищення ефективності, які інакше просто неможли­во було побачити. Це особливо стосується технологічних процесів: якщо, наприклад, цілеспрямовано не шукати способів зменшення викидів, технології можуть змінюватися дуже повільно.

Підвищення мотивації та продуктивності працівників - оскільки всі працівники компанії водночас є громадянами, споживачами, батьками та мешканцями певного міста, турбота про громаду, про суспільство трансформуватиметься в турботу про працівників. Психологічні фактори мотивації до роботи є дуже важливими для будь-якої організації,

Зростання вартості нематеріальних активів - підвищення ділової та загальносуспільної репутації компанії, зменшення ризиків від можливої втрати ринків, покращений доступ до нових ринків завдяки кращій репутації - впровадження активної політики у сфері КСВ становить реальну вигоду для компаній, якщо стратегія комунікації КСВ підтверджена ре­альними кроками компанії.

За даними аудиторської компанії «Ернст енд Янг» «Управління корпоративною відповідальністю», проведеному серед представників 31 компанії, які працюють у 20 галузях, організації, зайняті у сфері виробництва споживчих товарів і роздрібної торгівлі, засвідчують, що пильна увага до КСВ допомагає їм зміцнити вартість торгової марки. Компанії прагнуть завоювати становище лідера на так званому етичному ринку, сукупна ціна якого оцінювалася в 29,9 млрд. фунтів стерлінгів у 2005 році і перевищила 32,3 млрд. фунтів стерлінгів у 2007 році.

Етапи формування корпоративної соціальної відповідальності підприємства в контексті удосконалення розвитку бізнесу показано на рис. 2.5. Структурна модель етапів формування корпоративної соціальної відповідальності підприємства представлена у вигляді шести взаємопов'язаних блоків, що дозволяє забезпечити гнучкість управління підприємством та створити умови для безперервного підвищення ефективності форму­вання та реалізації КСВ підприємства. У результаті створюються умови для постійного вдосконалення та оптимізації заходів, що розробляються та реалізуються на підприємстві у даній сфері, вчасної ідентифікації та врахування сигналів внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства.

Рис. 2.5. Етапи формування корпоративної соціальної відповідальності

Наголошуючи на економічних вигодах соціальної відповідальності підприємства, тре­ба зазначити, що ці вигоди найбільш яскраво проявляються в таких сферах, як фінанси, маркетинг, продажі та управління персоналом. Окрім цього, слід зазначити цінність заходів соціальної відповідальності в такій області, як управління ризиками. Вигода характеризується створенням стабільного бізнес середовища, зниженням операційних ризиків, створенням позитивного іміджу, зміцненням довіри, збільшенням капіталізації, зростанням фінансових показників, підвищенням продуктивності праці, розвитком інновацій, що сприяє зростанню ринку та ін. Частково оцінити такі вигоди можна, роз­раховуючи показники окупності інвестицій, що спрямовані на соціальні програми; по­казник ефективності благодійної допомоги й інших соціальних програм у порівнянні з ефективністю реклами, стимулюванням продажів та ін. і показники процесу реалізації соціальних програм.

Важливим економічним ефектом від впровадження СВ-стратегій є зменшення ризику невизначеності за допомогою налагодженої системи управління нефінансовими ризиками. Нефінансові ризики - це ризики, пов'язані з подіями нефінансового походження. Оцінювання таких ризиків є доволі складною справою. Загальну характеристику таких ризиків в контексті розвитку КСВ наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1.

Характеристики нефінансових ризиків у контексті розвитку КСВ.

Стратегічний ризик	Ризик, що виникає внаслідок рішень, ухвалених чи неухвалених у процесі управління бізнесом.
Операційний ризик	Потенційні прямі або непрямі втрати, що виникають через неадекватність або відмову внутрішніх процесів, людей або систем, або через зовнішні події
Політичний ризик	Міра очікування невдачі політичної діяльності, яка визначається як співвідношення імовірності неуспіху вжитих заходів та ступеня несприятливих наслідків, викликаних реалізацією прийняття політичних рішень
Соціальний ризик	Імовірні події, які породжуються об'єктивними соціально-значимими причинами і призводять до втрати заробітку, зниження доходів нижче прожиткового мінімуму, необхідності надання медичної допомоги та потреби в інших соціальних послугах
Кадровий ризик	Ризик, пов'язані з імовірністю реалізації загроз, джерелом яких є поведінка людей, передусім тих, хто працює в компанії
Екологічний ризик	Вірогідність навмисних або випадкових, поступових та катастрофічних антропогенних змін існуючих природних об'єктів, факторів та екологічних ресурсів
Ризик дотримання	Виникає через потенційну можливість того, що порушення законів та нормативних актів призведе до несприятливих ухвал за позовами або вжиття регулятивних санкцій, наприклад, у формі грошових штрафів, і негативно вплине на спроможність установи досягати поставлені перед собою бізнесові цілі
Юридичний ризик	Виникає через необхідність для установи проводити свої операції у відповідності з юридичними принципами ведення бізнесу та контрактного права, що застосовуються в усіх юрисдикціях, у яких установа веде свою діяльність, а також через можливість того, що недотримання таких юридичних вимог призведе до неможливості виконання договорів, судових процесів та інших несприятливих наслідків
Регулятивний ризик	Ризик несприятливих змін у законодавчих або нормативних актів, які можуть несприятливо вплинути на діяльність установи або її конкурентоспроможність

Російське рейтингове агентство «Експерт РА» у своєму аналітичному звіті «Управління нефінансовими ризиками компаній» наводить таку класифікацію нефінансових ризиків за ступенями негативного впливу:

мінімальні – несуттєво впливають на компанію;

допустимі (середні) – подія має суттєвий вплив, але при цьому не спроможна паралізувати функціонування окремих напрямів діяльності або всю компанію;

критичні – ступінь дії дуже значний, реалізація подій спроможна призвести до втрати частини або всього бізнесу компанії;

катастрофічні – ступінь дії настільки високий, що може завдати втрат, що рівні або перевищують вартість всього бізнесу компанії.

Крім того, визначені основні методи управління нефінансовими ризиками:

Ухилення від ризику – найбільш консервативний спосіб поведінки компанії щодо нефінансових ризиків зовнішнього середовища. Компанія утримується від кроків, які можуть призвести до появи значних негативних наслідків. У неї немає варіанту реакції, спроможного знизити вірогідність або наслідки настання негативних подій.

Скорочення ризику – вчинення дій, спрямованих на зменшення вірогідності або наслідків ризику. Цей метод вимагає від компанії великого числа поточних оперативних рішень.

Розділення ризику – зниження ступеня впливу ризику шляхом залучення партнера, створення різних галузевих асоціацій, спільних підприємств, залучення нового акціонера для спільного управління ризиком. Цей метод передбачає страхування ризиків, виділення ризикових напрямів діяльності в окремі підрозділи для їх локалізації.

Прийняття ризику – відсутність будь-якої дії на зниження вірогідності і наслідків ризику. Тобто, вартість робіт із зниження впливу ризику на компанію перевищує оцінку негативної дії.

Нефінансові ризики мають таку особливість – за значної вірогідності настання ризикової події вони можуть призводити до значного збитку. Нефінансові ризики більшою мірою індивідуальні і не мають універсального рішення.

Мета управління нефінансовими ризиками в компанії – підтримувати стратегію розвитку бізнесу в довгостроковій перспективі з урахуванням балансу інтересів зацікавлених сторін.

У компанії Панасонік управління ризиком в рамках корпоративного управління розглядається з точки зору КСВ. Розкриття інформації суспільству, яка представляє ризик, і поліпшення прозорості своїх дій, дає суспільству в цілому більшу впевненість у самій компанії. Іншим прикладом може стати Джонсон енд Джонсон, засновник якої сформу­лював головний принцип своєї компанії - по-перше, соціальна відповідальність понад продажі і високі прибутки. У 1982 році 7 жителів Чикаго померли після прийому таблет­ки Тайленол, в якій знайшли ціанід. Компанія почала масову кампанію: звернулася до на­селення з проханням не приймати таблетки до кінця розслідування, відкликала 31 мільйон баночок Тайленолу на суму близько 100 мільйонів доларів (небувалий випадок на той час), оголосила акцію стосовно заміни куплених капсул Тайленолу на аналогічні таблетки.

Хотілося б звернути увагу на ключове співвідношення: управління ризиком - розкрит­тя інформації та поліпшення прозорості дій - призводить до впевненості громадськості в компанії. Так сталося з компанією Джонсон енд Джонсон - всі ЗМІ оцінили чесність і відкритість компанії у непростій ситуації.

Управління нефінансовими ризиками повинно бути скероване на формування внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства на засадах компетентності, екологізму та етичних цінностей. Визначаючи нефінансові ризики як ризики недосягнення мети підприємства, зумовлені поведінкою ключових груп впливу, в межах загальної стратегії СВ необхідно налагоджувати постійну роботу щодо виявлення та регулювання взаємодії із зацікавленими сторонами, кожна з яких виявляє стосовно бізнесу економічні, правові, етичні очікування. Згідно з А. Кероллом, ефективність СВ-стратегій залежить від відповідального ставлення підприємства до цих очікувань та адекватної відповіді на них.

Важливо відзначити, що побудова такої стратегії повинна опиратися на загальноприйняті міжнародні стандарти і методики організації процесів управління як фінансовою, так і нефінансовою складовою та ґрунтуватися на таких основних заходах: збалансований облік позицій та очікувань груп впливу; взаємовигідна співпраця; ведення нефінансової звітності та діалог із громадськістю. Стратегія розвитку соціальне відповідальних ініціатив підприємства повинна орієнтуватися на визначення основних прав заінтересованих осіб та заохочення до активної співпраці між ними 1 компаніями у забезпеченні довготривалого та збалансованого розвитку.

Краще і ширше впровадження корпоративної соціальної відповідальності бізнесу українськими компаніями може допомогти створити нові ринки в Україні і за її межа­ ми, допомогти вирішити соціальні і екологічні проблеми, поліпшити доступ компаній з українським капіталом до міжнародних. А це величезні переваги, до яких необхідно прагнути, і розробити і втілити українські стандарти системи управління соціальною відповідальністю.

У світовій практиці прийнято декілька основних форм соціальної звітності:

звіти у вільній формі;

комплексний звіт (метод Triple Bottom-Line, метод Лондонської групи порівняльного аналізу (London Benchmarking Group), метод групи корпоративного громадянства (Corporate Social Citizenship тощо);

стандартизований звіт (AA 1000, SA 8000, GRI і ін.).

Найпоширенішою формою звітності є вільна, її використовують більшість компаній, що позиціонують себе соціально орієнтованими. Вона зводиться до випуску барвистих буклетів про добродійні програми компанії, підтримку компанією освіти, охорони здоров'я, культури і спорту. Ця форма є дуже зручною для компанії, проте не може забезпечити достовірність звіту і можливість порівняти його з іншими подібними документами, не сприяє оцінці і визнанню з боку вітчизняних і міжнародних організацій.

Звіт у вільній формі зазвичай призначений виключно для зовнішньої аудиторії і не припускає проведення соціального аудиту – аналізу ефективності соціальних програм компанії і перевірка їх відповідності вибраним стандартам.

Стандартизований звіт є більш серйозним документом, визнаним в міжнародному співтоваристві. Назва цього звіту може бути різною:

нефінансовий звіт,

звіт про корпоративну соціальну відповідальність,

соціальний звіт,

звіт про стійкий розвиток тощо.

У будь-якому випадку такий звіт є інформаційним віддзеркаленням діяльності компанії у сфері корпоративної відповідальності і стійкого розвитку за допомогою систематичної внутрішньої і зовнішньої звітності. Спектр питань такої звітності може впливати на вартість бізнесу, ухвалення суттєвих для нього рішень зацікавленими сторонами. Основні питання, які відображаються у звіті, є: внесок компанії в економіку країни і регіонів присутності, екологія, етичні питання ведення бізнесу, підтримка місцевих співтовариств, персоналу, а також корпоративна філантропія.

За даними KPMG, понад 75% компаній, що опублікували соціальні звіти у 2005 р., назвали економічні міркування основною причиною, через яку вони випускають нефінансову звітність. Багато компаній відзначили з цього приводу також причини, пов'язані з репутацією компанії.

По суті справи, соціальна звітність порушує питання нематеріальної вартості бізнесу, зокрема, таких її аспектів, як репутація, лояльність споживачів, надійність, інтелектуальний капітал, інноваційність. Складання відповідної звітності відіграє важливу роль у створенні та просуванні бренду компанії.

Найпоширенішими стандартами не фінансової звітності є ISO 14000, Social Accountability 8000 (SA 8000), Account Ability 1000 (AA 1000) і Global Reporting Initiative (GRI).

Головним принципом організації роботи в компанії «Nokia» є відкритість перед своїми співробітниками - кожен працівник компанії може в тій чи іншій формі впливати на роботу фірми, як відносно проблем економічної безпеки, так і дотримання прав людини і громадянина. Прагнення компанії досягти позитивного образу підприємця не обмежується тільки зовнішнім попитом. Стратегія соціально орієнтованого розвитку компанії включає також розуміння і облік очікувань самих службовців компанії, як на рівні просування продукції, так і в плані переваг персоналу щодо їх зайнятості. Одним з кроків компанії «Nokia» назустріч своїм працівника виступає надання їм гнучкого графіка роботи, в тому числі можливості працювати вдома. Приділяється увага також заходам щодо забезпечення здоров'я співробітників. Для цього регулярно пропонуються медичні перевірки, рекомендуються різні програми страхування.

З метою пропаганди здорового способу життя, компанія «Coca-cola» виступає активним учасником підтримки міжнародного кубка «FIFA». Ще одним прикладом підтримки спорту є компанія «McDonald's». Тільки у Великобританії на підтримку розвитку футболу виділено 31,5 млн. доларів коштів компанії.

Особливістю внутрішньої соціальної політики компанії «Hewlett-Packard» виступає організація спеціальних благодійних фондів підтримки персоналу. Наприклад, щорічно службовцю компанії «Hewlett-Packard» надається до 1000 доларів в якості матеріальної допомоги. А в російській компанії «Газпром» одним з підходів соціальної відповідальності перед своїми співробітниками, які ідуть на пенсію,  виступає одноразова виплата  від 3 до 10 середньомісячних заробітних плат.

Реальним прикладом соціально відповідальної роботи з розвитку оздоровчих програм є підтримка компанією «Toyota» програми профілактики проти астми на території США. Ще одним прикладом участі бізнесу в розвитку програм охорони здоров'я є участь компанії «Samsung» у фінансуванні програм боротьби з раковими захворюваннями та інсультом. Крім того, внески компанії на страхування життя людей склали 10 млрд. доларів. «Samsung» також зробили вагомий внесок в організацію робочих місць для інвалідів, побудувавши спеціалізований завод для людей з обмеженими можливостями. Компанія «Microsoft» для підтримки розвитку освіти розробляє спеціальні програмні системи для різних верств населення, в тому числі і громадян з відхиленнями у розвитку.

Незвичайним за своїм змістом є підхід компанії «Nescafé» до соціально орієнтованих проектів. На тлі реклами продукції компанії позначені і обмеження по нешкідливому для здоров'я обсягу вживання напою. Щорічно компанією «Coca-cola» відраховується 2 млрд. доларів на збереження водних ресурсів і забезпечення екологічної безпеки. Компанія «Nokia» серйозно підійшла до підтримки програм зі скорочення випуску товарів з високою часткою компонентів, що підлягають утилізації. Як першочерговими заходами компанії є випуск виробів з малою часткою обмежених за термінами служби елементів,  а також збільшення терміну придатності обмежених у часі служби комплектуючих.

Без сумніву ці компанії є лідерами і на світовому ринку, і в межах своїх галузей виробництва. Однак, без злагодженної стратегічної політики компанії, яка включає принципи та програми корпоративної соціальної відповідальності, цей успіх був би короткочасним чи взагалі неможливим.

В цілому внески і пожертвування почали сильніше концентруватися навколо проблем глобального значення, які безпосередньо пов’язані з основним напрямком діяльності фірми. Нафтові та енергетичні компанії фінансують розробку альтернативних джерел енергії, виробники паперу – відновлення лісів, харчові компанії, які використовують генетично модифіковані продукти, - сільське господарство в депресивних регіонах. Такий підхід до КСВ бізнесу отримав назву соціально значущих напрямків діяльності, до яких відноситься розвиток освіти і культури, пропаганда здорового способу життя, захист навколишнього середовища та екологічна відповідальність, трудові відносини і відповідальність перед персоналом, захист прав людини і прав споживачів, розвиток соціальної сфери.

3. Підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду директорів.

Ключова роль Правління - врахування довгострокових ризиків. Сьогодні зростає тенденція до найму незалежних директорів з метою поліпшення якості прийняття рішень на рівні правління, які мають інший досвід, навички, знання та експертизу, що мовою КСВ відображено терміном «різноманітність».

Цей аспект забезпечує більш обґрунтовані рішення з фінансових і нефінансових питань і приносить позитивні результати. Іншим елементом «різноманітності» є тендерна рівність в структурі менеджменту та етнічне походження, що враховують деякі компанії при формуванні Правління. На жаль, в Україні жінки недостатньо представлені на рівні менеджменту, навіть у компаніях, очолюваних жінками.

Третьої Доповіді Кінга з управління-2009, сформоване Правління має:

враховувати не тільки фінансові показники, але й вплив діяльності компанії на суспільство і навколишнє середовище;

захищати та інвестувати у добробут економіки, суспільства і навколишнього середовища;

забезпечити дії компанії та взаємодію зі стейкхолдерами, засновані на законодавстві;

враховувати необхідність спільних зусиль зі стейкхолдерами для просування етичної поведінки і ефективного корпоративного управління;

забезпечити вимірюваність програм КСВ;

усвідомлювати, що стратегія, ризик, показники і стійкість є неподільними і розглядати стійкість як бізнес-можливість;

забезпечувати ефективне управління, засноване на етичних принципах;

сприяти тому, щоб компанія була і розглядалася як відповідальний корпоративний громадянин;

ефективний і незалежний комітет аудиту, в обов'язки якого входить аудит не лише фінансового, а й нефінансового звіту.

Для того, щоб розглянути способи підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду директорів скористаємося матеріалами Кодексу урядування, розробленого для благодійних і громадських організацій Великої Британії.

Кодекс і його стислий варіант були розроблені групою доброчинних організацій у складі Мережі довірителів учасників благодійних організацій, Асоціації керівників ви­конавчих органів благодійних організацій, Інституту керуючих справами і директорів та Національної ради благодійних організацій спільно з Комісією з питань благодійництва. Після ухвалення цього документа, утворився новий партнерський альянс під назвою Національний центр з питань розповсюдження досвіду у сфері управління. Ця асоціація - об'єднання осередків благодійного і громадського секторів, які працюють заради покра­щення якості управління благодійними і громадськими організаціями в Англії.

Цей кодекс не є обов'язковим, однак він відображає найкращі практики, саме тому може бути до певної міри взірцем й для вітчизняних підприємств різної галузевої належності та форми власності. Використання такого взірця може бути Доцільним на кшталт того, як доцільно вивчати, передусім, справжні банкноти, щоб вміти відрізняти їх від підробок. Отже, організації, що дотримуються норм цього кодексу, можуть зазначати це у своїх річних звітах та інших відповідних друкованих матеріалах. Маленькі компанії з обмежени­ми ресурсами або з невеликою кількістю штатних працівників чи й узагалі без них можуть зосередити свою увагу на принципах, викладених у кодексі, і свідчити про дотримання ними принципів, а не тих чи інших настанов кодексу.

Принципи підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду наведено на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Принципи підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду.

Принцип 1. Провідна роль Ради директорів

Кожна організація має бути очолювана і контрольована дієвою Радою директорів, яка ко­лективно забезпечує досягнення цілей, розробляє стратегічні напрямки і сприяє збере­женню цінностей цієї організації. До додаткових принципів належать:

Роль Ради директоріє: члени Ради можуть і повинні взяти на себе цілковиту відповідальність за стан справ в організації, забезпечуючи її належну роботу, можливість виконувати фінансові зобов'язання, а також досягнення цілей, заради яких її було засновано.

Стратегічне спрямування: члени Ради мають зосередиться на стратегічному спрямуванні організації й унеможливити своє втручання в повсякденні оперативні рішення і спра­ви (за винятком малих організацій, що мають невелику кількість штатних працівників або не мають працівників узагалі). Якщо членам Ради доводиться залучатися до про­цесу розв’язання оперативних питань, вони мають розмежовувати свої стратегічні та оперативні повноваження.

Принцип 2. Контроль за Радою директорів. Кожний окремий член і Рада загалом повинні нести колективну відповідальність за за­безпечення ефективної роботи організації, виконання нею фінансових і всіх інших зобов'язань, а також за відстеження цього процесу. До додаткових принципів відносяться:

Дотримання: Рада директорів забезпечити дотримання організацією власних керівних документів, відповідного законодавства, а також вимог будь-яких регуляторних та управлінських органів.

Внутрішній контроль: Рада директорів повинна підтримувати і регулярно переглядати систему внутрішнього контролю та звітування про виконану роботу, політику і процеду­ри, що існують в організації.

Виваженість: Рада директорів має діяти виважено з метою збереження майна та економії коштів організації, а також для забезпечення їх використання виключно для досягнення цілей організації.

Управління ризиками: Рада директорів повинна, регулярно виявляти й аналізувати ризи­ки, які існують для організації і вживати заходів для попередження/пом’якшення виявлених ризиків.

Рівність і різноманітність підходів: Рада директорів має забезпечити дотримання і за­стосування принципів рівності та різноманітності підходів, а також справедливість і відкритість усієї діяльності для всіх прошарків суспільства.

Принцип 3. Якісна робота Ради директорів

Рада директорів повинна мати чіткі обов'язки та функції, а також організовуватися таким чином, щоб це дозволяло ефективно виконувати ці функції. До додаткових принципів належать:

Обов'язки і відповідальність членів: члени Ради мають розуміти свої обов'язки і відповідальність; ці обов'язки і відповідальність повинно бути представлено у вигляді письмового документа,

Дієва Рада директорів: Рада директорів має організувати свою роботу таким чином, щоб забезпечити найбільш ефективне використання часу, вмінь і знань своїх членів.

Інформація і поради: належить забезпечити отриманім членами ради тієї інформації і по­рад, які їм необхідні для прийняття конкретних рішень.

Принцип 4. Аналіз діяльності й оновлення Ради директорів.

Рада директорів має періодично аналізувати ефективність діяльності (як своєї власної, так і всієї організації) та вживати необхідних заходів з метою забезпечення належної роботи як організації, так і Ради директорів. До додаткових принципів відносяться:

Оцінка роботи: Раді директорів необхідно регулярно аналізувати й оцінювати власну роботу, тобто роботу окремих членів і підкомітетів, постійних груп та інших органів.

Зміна і введення до складу ради нових членів: Рада директорів повинна мати стратегію оновлення свого складу. Процес введення до складу ради нових членів, метою якого є створення дієвої Ради директорів, що використовуватиме в своїй роботі різноманітні підходи, повинен бути відкритим.

Аналіз: Рада директорів має періодично здійснювати стратегічний аналіз всіх напрямів діяльності організації та використовувати результати такого аналізу для інформування про позитивні зміни і новації, що відбулися.

Принцип 5. Передання повноважень Ради директорів.

Рада директорів повинна визначити функції підкомітетів, посадових осіб, керівника виконавчого органу, інших працівників і представників та чітко описати делеговані їй повноваження, а також вона має стежити за належним виконанням цих повноважень. До додаткових відносяться: чіткість функцій, ефективне делегування повноважень, моніторинг.

Принцип 6. Чесність Ради директорів і довірителів.

Рада директорів і її окремі члени мають діяти відповідно до високих етичних стандартів та забезпечувати належне врегулювання конфлікту інтересів за його наявності. До додатко­вих принципів відносяться:

Унеможливлення отримання особистої вигоди: члени Ради не повинні отримувати будь-якої вигоди від того, що обіймають певну посаду, поза дозволеними законодавством межами з огляду на свою участь у роботі організації.

Усунення конфлікту інтересів: члени Ради мають виявити і негайно повідомляти про факт існування наявного або потенційного конфлікту інтересів, що є значущим з огляду на займану ними посаду.

Непідкупність: належить чітко врегулювати питання отримання членами ради дарунків чи інших матеріальних виявів вдячності.

Принцип 7. Відкритість Ради директорів

Рада директорів повинна бути відкритою, відповідальною і підзвітною для своїх клієнтів, користувачів послуг, членів, партнерів та інших осіб у площині своєї участі в роботі організації. До додаткових принципів відносяться:

Спілкування і консультування: кожна організація має визначити коло осіб, які «законно» зацікавлені у роботі організації (так звані заінтересовані сторони), і забезпечити наявність стратегії щодо постійного і ефективного спілкування з ними стосовно питань досягнень і роботи організації.

Відкритість і підзвітність: Рада директорів має бути відкритою і звітувати перед заінтересованими сторонами про свою роботу й управління організацією.

Залучення заінтересованих осіб: Раді директорів необхідно сприяти залученню основних заінтересованих осіб, таких, наприклад, як клієнти і користувачі послуг, до процесів пла­нування і прийняття рішень.

Отже, існує сім основних принципів, на яких базується кодекс. В основі кожного із них ле­жить додатковий принцип рівності, який забезпечує об'єктивність, розмаїття підходів і рівність ставлення до всіх прошарків суспільства. Принцип рівності є наріжним каменем підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду директорів.

Ціла серія корпоративних скандалів, які останні кілька років струшували провідні корпорації світу, змусила їхнє керівництво замислитися над необхідністю екстрених заходів як щодо підвищення корпоративної репутації загалом, так і щодо поліпшення іміджу окремих: брендів. Якщо три роки тому з 1192 топ-менеджерів, опитаних Есопотікї Іпїе11і£епсе ІМі, корпоративну відповідальність серед своїх пріоритетів вважали трохи більше 30%, то нині цей показник сягнув майже 60%. А в найближчі три роки очікується його подальше зростання. У результаті частка тих менеджерів, для яких соціальна відповідальність не є пріоритетом, скоротиться до одиничних відсотків.

Один із дев'яти доларів, які нині інвестуються в корпоративний менеджмент, надходить за статтею «соціальна відповідальність». 95% керівників провідних корпорацій, опита­них консалтинговою фірмою МсКішеу у 2007 році, зазначили, що очікування від бізнесу істотно зросли навіть порівняно з попереднім роком.

Приклад: «Кока-Кола Беверіджиз Україна» ставиться до питань управління корпо­ративною соціальною відповідальністю не менш серйозно, ніж до інших напрямків своєї діяльності. Структурний підрозділ, до компетенції якого відносяться дані пи­тання, безпосередньо підпорядкований Генеральному директорові, який в свою чергу несе відповідальність за ефективність роботи підприємства в даній галузі. Контроль за діяльністю аналогічних структурних підрозділів усіх підприємств Групи Компаній Соса-Сока здійснюється на рівні Комітету з КСВ при Раді директорів.