Висновки

Критерії засвоєння

Рекомендована література до лекції

Основна: 1

Допоміжна: 4,5,6.

Питання для самоперевірки

Змістовий модуль 2.

Корпоративна соціальна відповідальність в системі управління організацією

Мета вивчення: дослідження корпоративної соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління компанії.

Навчальні завдання лекції:

- дослідити КСВ як складову стратегії управління

- проаналізувати практики впровадження КСВ

- визначити шляхи підвищення ефективності діяльності через раду директорів

- проаналізувати кодекс корпоративної поведінки

- визначити роль КСВ-менеджера в компаніях.

Місце лекції в модулі і загальній структурі дисципліни: після вивчення концептуальних основ розвитку та поняття „корпоративна соціальна відповідальність”.

Лекція 1. Ксв як складова стратегії управління та чинник підвищення конкурентоспроможності компанії

План лекції

1. КСВ як складова стратегії управління та чинник підвищення конкурентоспроможності організації.

2. Впровадження КСВ у практики і процедури компанії.

3. Підвищення ефективності діяльності з СВ через Раду директорів.

Основні поняття теми лекції

КСВ стратегія, стратегія розвитку бізнесу, концепція лідерства, досконала діяльність, нефінансові ризики.

1. КСВ як складова стратегії управління та чинник підвищення конкурентоспроможності організації

Соціальна відповідальність є основою веденій бізнесу, саме тому сфера КСВ має бути інтегрована в бізнес-стратегію компанії. Це означає, що отримання прибутку є головною метою будь-якої підприємницької діяльності, але враховуючи той факт, що компанії в суспільстві не існують окремо, важливим виступає питанням - як компанія отримує при­буток:

чи порушуються інтереси будь-яких стейкхолдерів при отриманні компанією прибутку;

чи не наносять її рішення та щоденна діяльність шкоди навколишньому середовищу та різним групам населення;

наскільки прозоро, чесно і підзвітне поводиться компанія.

За п'ять років розвитку корпоративної соціальної відповідальності в Україні компанії пе­реходять від декларування принципів ведення соціальне відповідального бізнесу до прак­тики системного та стратегічного планування й втілення стратегії КСВ шляхом реалізації різних соціальних програм як зовнішнього, так і внутрішнього спрямування. Ми вже мо­жемо спостерігати конкретні приклади того, що корпоративна соціальна відповідальність сприяє не лише створенню певного статусу компанії, але й збільшенню доходів, забезпечує очікувані практичні результати.

За підсумками дослідження, проведеного Центром «Розвиток КСВ» - «Корпоративна соціальна відповідальність 2005-2010: стан та перспектива розвитку»:

62% - українських компаній вважають, що вони принесли реальну користь для суспільства, громади;

70% - поліпшення ставлення робітників до компанії;

53% - покращення репутації компанії;

48% - поліпшення економічних показників компанії (сума відповідей «скоріше так» і «так»);

13% - компаній відчули полегшений вихід на ІРО (IPO — первинна публічна пропозиції акції компанії на продаж широкому колу осіб.);

26% - покращення стосунків з інвесторами;

30% - полегшення запровадження інновацій.

КСВ співвідноситься з корпоративним управлінням на рівні цінностей, що визначають межі та підзвітність компаній відносно стейкхолдерів та його соціальних, екологічних відповідальностей і можливостей, в тому числі на рівні корпоративних кодексів поведінки. У свою чергу, ефективні корпоративні практики (управління ризиками, різноманітність, розкриття інформації, винагороди і т.д.) є своєрідним каталізатором КСВ. Чим краще ці основні моменти послідовно впроваджені в бізнес, тим кращими є показники КСВ. При цьому очевидним є позитивний ефект розвитку економіки, соціальної сфери та довкілля, що є запорукою стійкого прогресу.

Як було визначено раніше, визначення соціальної відповідальності різняться тематично й географічне. Дехто активно пов'язує КСВ із розбудовою сталих громад. Якщо в США соціальна відповідальність дуже часто пов'язується із програмами волонтерства працівників компаній та доброчинністю, то її європейське розуміння полягає у веденні бізнесу в соціальне відповідальний спосіб.

З прийняттям міжнародного стандарту ІSО 26000 «Керівництво із соціальної відповідальності», з'явилось єдине узгоджене розуміння соціальної відповідальності.

Типи соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління в компанії, визначені М. Портером та М. Креймером, показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Типи соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління в компанії.

Одним із найбільш важливих аргументів на користь необхідності впровадження соціальної відповідальності у практику діяльності підприємства є те, що традиційно соціальна відповідальність визначається як активний чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства та, водночас, як ефективна стратегія зростан­ня добробуту населення та досягнення збалансованого розвитку. При цьому об'єктивно постає питання аналізу конкурентних переваг соціальне відповідальних компаній. Цікаво, що за результатами дослідження Центру, частка компаній, які на початку опитування за­декларували впровадження політики соціальної відповідальності, в декілька разів більше, ніж частка інших компаній,- відчула позитивний вплив програм\заходів із соціальної відповідальності на всі запропоновані при опитуванні основні аспекти діяльності компаній.

Так, покращення репутації компанії відзначило 72,5% компаній, які задекларували впровадження соціальної відповідальності, поліпшення економічних показників - 64% таких компаній, дійсну користь для суспільства - 79,4%, поліпшення ставлення працівників компанії - 86,7%, а запровадження інновацій - 41,3%.

Якщо аналізувати відомі практики, впровадження соціальної відповідальності у діяльність підприємств створює можливості підвищення конкурентоспроможності різними шляхами. Аналіз результатів впровадження СВ-стратегій за окремими названими параметра­ми свідчить про формування цілого комплексу потенційних конкурентних переваг для соціальне відповідальних підприємств. Зокрема, одним із найбільш важливих чинників впливу на ринок попиту, як показують численні дослідження, в сучасних умовах виступає імідж підприємства як соціальне відповідального. Властивості соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління в компанії наведено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Сутнісні характеристики соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління в компанії

Важливо підкреслити, що в умовах глобалізації сам факт соціальне відповідального ве­дення бізнесу є важливим чинником інвестиційної привабливості підприємства. Попри те, що реалізація програм соціальної відповідальності об'єктивно спричиняє значне зро­стання витрат підприємства, в довгостроковому періоді вони компенсуються зростанням доходу від покращення гудвілу компанії та підвищення інвестиційної привабливості, що в підсумку створює умови для зростання конкурентоспроможності.

За висновками організації Conference Board, підприємства, що є соціальне відповідальними, мають значно вищі фінансові показники, ніж соціальне невідповідальні підприємства, а саме: дохід на інвестований капітал вищий на 9,8%, дохід з активів - на 3,55%, дохід з продажів - на 2,79%, прибуток - на 63,5%. Результат дослідження консалтингової компанії Towers Perrin показав, що дохід акціонерів соціальне» відповідальних підприємств був май­же в 2 рази вищий за середній.

Впровадження в компаніях системи ключових показників соціальної відповідальності забезпечує дотримання принципу «що вимірюється, те і робиться». Загалом, моніторинг залежності ефективності діяльності підприємства від впровадження стратегії соціальної відповідальності свідчить, що підприємства, які реалізують активну соціальну політику, заощаджують до 40% витрат на просування своїх товарів чи послуг на ринку. Це дозволяє зробити висновок, що реалізація стратегії соціальної відповідальності бізнесу сприяє зростанню рентабельності, а, відтак, і конкурентоспроможності. На рис. 2.3 показано механізм соціальної відповідальності як засадничої стратегії корпоративного управління підприємства.

Рис. 2.3. Механізм соціальної відповідальності як засаднича стратегія корпоратив­ного управління підприємства

Отже, можна бути відповідальним і залишатись конкурентоспроможним. Існує теорія кластерів корпоративної відповідальності, що розглядає можливість утворення географічних кластерів компаній із наближеною стратегією КСВ на кшталт індустріальних парків. Компанії з подібних кластерів, наприклад, матимуть синергію від впроваджен­ня власних стратегій КСВ, та спільні напрацювавши в сфері КСВ, що сприятиме їхній конкурентоспроможності [3].

Понад 2/3 українських підприємств вважають, що заходи із соціальної відповідальності впливають на можливості підприємства знайти та втримати кращих працівників (77%), формування позитивного іміджу і покращенім репутації (76%), створення переваг перед конкурентами (64%).

У найближчі десятиліття орієнтація на соціальну відповідальність, а також державно-приватне партнерство, надають широкі можливості в об'ємі $6,2 трлн. для далекогляд­них компаній-лідерів: такий висновок міжнародного дослідження, проведеного в 2010 р. Всесвітньою Радою бізнесу із сталого розвитку. Управлінські інновації стосов­но впровадження принципів соціальної відповідальності в стратегію управління суттєво впливають на матеріальні і нематеріальні активи, забезпечуючи конкурентоспроможність та довгостроковий сталий розвиток компаній і територій їх присутності.

Стратегія з корпоративної соціальної відповідальності є корпоративним документом, в якому визначаються цінності та стандарти, згідно з яким здійснюється операційна діяльність компанії, акціонерного товариства, підприємства, установи. Успіх компанії у цій царині залежить від її професійності, якості стосунків із відповідними групами зацікавлених осіб. Тобто, заявляючи про свої цінності і відповідним чином реалізуючи свій бізнес, компанія звертається до найбільш важливих проблем КСВ, як вважає щодо цього бізнес рух «Business in the Community».

Для того, щоб розробити саме стратегію з КСВ слід насамперед:

по-перше, мати сталу підтримку вищого менеджменту та власників, провідних працівників компанії;

по-друге, здійснити аналіз відповідної діяльності аналогічних компаній; ·

по-третє, підготувати матрицю програм, що пропонуються; ·

вчетверте, розробити варіанти можливих заходів/ партнерів/ ресурсів; ·

по-п’яте, виробити, сформулювати, обґрунтувати ключові сфери у внутрішній та зовнішній КСВ, які збігаються з бізнес стратегією конкретної компанії.

Важливо наголосити, що КСВ не тотожня благодійності (філантропії), навіть як подекуди спостерігається у її американських визначеннях виходить за рамки КСВ політики бізнесу, а у європейських – є частиною однієї з форм зовнішньої КСВ. Реалізація КСВ передбачає впровадження довготривалої програми дій, націлених на одне з важливих для будь-якої організації завдань – підвищення її привабливості для інвесторів, органів влади та працівників.

Стратегія з КСВ має базуватися на врахуванні специфіки зовнішнього бізнес оточення та соціального середовища (велике місто або селище тощо), напрямку діяльності та масштабі компанії. Вона може містити заходи з підтримки освіти, інвестицій у людський капітал безпосередньо у компанії або підвищення кваліфікації для тих, хто не є працівниками, проте є важливими групами для організації. Також це можуть бути екологічні програми, заходи у сфері збереження здоров`я, співпраця з місцевими/локальними громадськими організаціями, місцевим самоврядуванням тощо.

Ефективна реалізація соціальних програм, які знаходять потім відображення у річному соціальному звіті та оприлюднюються поруч з фінансовими показниками діяльності корпорації, фірми, установи, є одним з показників зрілості компанії, її надійності та сталості її бізнесу.

Схематично показати розробку КСВ стратегії можливо завдяки аналізу таких сфер діяльності: стратегії розвитку бізнесу, в якій усвідомлюється поточна ситуація та необхідність визначення груп зацікавлених осіб, впровадження концепції сталого розвитку у щоденну діяльність компанії та необхідність бути лідером (за рекомендаціями Online CSR Strategic Planning Tool. The GLN OpenAccess tool/Boston College Center for Corporate Citizenship, 2008 ) (рис.2.4)

Стратегія розвитку бізнесу	Необхідність усвідомлення поточної ситуації: наявність стратегічних пріоритетів розвитку компанії; погляд зсередини: з якими явищами необхідно мати справу заради досягнення успішного результату? погляд ззовні: яким чином наша діяльність зачіпає інтереси громади? Яким чином такий вплив відображається на бізнесі?
Заохочення знань	Необхідність визначення груп стейкхолдерів не можна обмежуватися виключно інформуванням групи про свою діяльність не можна керуватися виключно бажаннями та уявленнями стейкхолдерів
Досконалість діяльності	Необхідність впровадження концепції сталого розвитку у щоденну діяльність компанії Використання послідовних бізнес-стратегій Необхідність введення концепції лідерства у щоденну діяльність компанії: контроль та аудит; амбітні цілі розвитку; механізми вимірювання прогресу; тренінги.
Концепція лідерства	Необхідність бути лідером Лідерство не обов'язково означає позицію у рейтингу чи преміювання Лідерство означає: швидку та адекватну реакцію на важливі для бізнесу та стейкхолдерів виклики; згуртування навколо власної ідеї розвитку; випробування нових, не заповнених сфер бізнес-діяльності; використання ресурсів і можливостей, які раніше ніхто не використовував

Рис. 2.4. Розробка КСВ стратегії