Література

1.Володін С.А. Організаційна модель науково – інноваційної структури УААН «Агротехполіс»// Вісник аграрної науки. -2009.-№9 (617). – С.5-8.

2.Дацій О.І. Ефективність інноваційної діяльності в агропромисловому виробництві // Агросвіт. -№21. -1007. –с.8-13.

3.Ситник В.П. Нові напрями розвитку науково-технічного прогресу// Вісник аграрної науки. – 2008. - №12 (524) – С.5-9.

4.Шлапак В.О. Аспекти інноваційного розвитку сільського господарства Украйни //Економіка АПК. – 2009.-№6. – с.65-69.

УДК 349.232

Д.В. ГОРДІЛЕЙ

Ю.О. БУРЕНКО, асис. к.е.н.,

Використання зарубіжного досвіду стимулювання праці в сільськогосподарських підприємствах

У роботі проаналізовано сучасний стан та проблеми стимулювання праці в сільськогосподарських підприємствах України та запропоновано шляхи її покращення.

Вступ. В ринкових умовах господарювання заробітна плата – складна економічна категорія, що формує собівартість продукції, забезпечує соціальну справедливість у розподільчих відносинах і стимулює виробництво та підвищення якості продукції. Прагнення збільшити обсяги виробництва та підвищити конкурентоспроможність, стимулювати пошук нових ефективніших рішень примушує науковців і керівників підприємств розробляти і впроваджувати нові системи оплати праці в тому числі з урахуванням зарубіжного досвіду в цій царині. За різноманітності підходів до обґрунтування величин оплати праці в сільськогосподарських підприємствах і специфічності способів і систем оплати праці, продовження розроблення цієї проблематики, пошук ефективних шляхів її розв’язання, вдосконалення форм матеріального заохочення працівників у результатах їх праці х підвищенням її продуктивності – завдання, актуальні й дотепер.

Мета роботи – дослідження сучасних зарубіжних систем оплати праці на виробництві й адаптування цих систем до умов українських сільськогосподарських підприємств, що сприятиме поліпшенню матеріального стимулювання праці в них.

Основний розділ. Особливий науковий і практичний інтерес викликає матеріальне стимулювання праці, ґрунтоване на використанні системи грейдів, яка за змістом є корпоративним табелем про ранги. Кожний працівник організації має свій ранг (або грейд), згідно з яким розрахована величина його заробітку. Причому забезпечено створення вертикальної структури позиційних посад, згідно з якими розраховано грошову винагороду.

Аналогом такої системи оплати праці можна вважати традиційну тарифну сітку, побудовану з використанням коефіцієнтів складності робіт, які виконують робітники відповідної кваліфікації. Проте коли раніше вибір критеріїв оцінки праців­ників залишався за організацією, а ква­ліфікаційні системи — побудованими лише на підставі оцінки професійних знань і навичок, то грейдування перед­бачає ширший спектр критеріїв й охо­плює вміння працівника формувати від­носини зі співробітниками та впливати на них, приймати оперативні рішення щодо управління ефективністю праці тощо. Кожне підприємство визначає ці критерії з урахуванням відмінностей і особливостей праці на ньому.

Зміст системи грейдів на підприєм­стві полягає в тому, що виконані пра­цівником роботи оцінено на засаді визначення трьох груп найсуттєвіших чинників: перша — знання та досвід працівника. Фахівці виділяють у ній такі основні елементи: практичні методи та прийоми, професійні знання; вміння управляти, комунікаційні навички (від­носини зі співробітниками, налагоджу­вання контактів і т. ін.). Друга група — знання, необхідні для вирішення проблем, охоплює здатність працівника аналітично мислити. Третя група — рівень відповідальності, на якому працівник може приймати само­стійні рішення, та вплив їх на функціо­нування підприємства.

Кожній посадовій позиції присвою­ють певну кількість балів з урахуванням чинників, які визначено найважливі­шими й актуальнішими для компанії. В залежності від отриманої оцінки поса­дові позиції зараховують у певний грейд (розряд), який гарантує отримання від­повідної величини заробітної плати або соціального пакету (наприклад, харчу­вання, медичне страхування і т.п.).

Методика розробки системи грей­дів передбачає врахування важливості кожної посадової позиції в організацій­ній структурі підприємства. Необхідно враховувати фінансові й організаційні параметри посадової позиції, визначати категорії посади, та взаємодію різних позицій і фіксувати мінімальні вимоги до працівників.

Найзагальніші групи посад часто розглядають у відповідності до рівня, на якому певний працівник приймає рішен­ня. Наприклад, директор мусить володіти стратегічним баченням ситуації, менеджери відповідають за тактичні рішення, певні фахівці – за оперативні.

У процесі використання зазначе­ної методики посадові позиції всебічно поціновують згідно з певними критерія­ми. Згодом спеціальна робоча група оці­нює інформацію, отриману за кожною посадою на підставі бальної системи з урахуванням чинників, які визначені як найважливіші й актуальні для компанії.

Визначена таким чином вагомість окремої посади дає змогу встановити рівень її значимості та впливу на резуль­тат діяльності підприємства в цілому. Причому чим відповідальніша робота, виконувана певним робітником, тим вище оцінюють його посаду. Таку "піра­міду" посад можна побудувати для пра­цівників всіх підрозділів підприємства.

Величину заробітної плати як прави­ло формують на підставі ринкової вар­тості провідних спеціалістів: спочатку визначають рівень заробітної плати най­цінніших працівників, а згодом за мірою зниження посади — інших працівників. Однак і за потрапляння в один і той же грейд вони не матимуть абсолютно одна­кових посадових окладів, оскільки для кожного тарифного розряду визначено "вилку", в межах якої змінюватимуться матеріальні виплати працівникам.

Причому забезпечена можливість коригування величини винагород на засаді застосування спеціальних коефі­цієнтів у межах призначеного праців­никові розряду. Тож за мірою збільшен­ня досвіду та професіоналізму можна заробляти більше, залишаючися на своїй посаді.

Змінна частина заробітної плати як правило виражена надбавками від п'яти до 20% посадового окладу і може бути прив'язаною до підсумків річних атес­тацій, виконання планових завдань й інших показників.

Етапи розробки системи грейдів можна здійснювати в такій послідовнос­ті: визначення їх за посадами; встанов­лення відносної цінності посади; ранжу- вання посад із можливим їх групуванням; оцінювання вартості посади; визначення посадових вимог; поділ винагороди на фіксовану та змінну частини за посада­ми; розроблення положення про стиму­лювання праці персоналу.

Важливого значення набуває вивчен­ня ринкової оплати праці. Зазвичай у кожній організації своя "шкала" зарплат як мінімум — у формі штатного розкладу. Причому важливе завдання грейдингу — тарифікація величини оплати праці для створених посад або їх перегляду в разі зміни ринкових чинників.

За аналізу штатних розкладів сіль­ськогосподарських підприємств Біло­церківського, Миронівського та Тетіїв- ського районів для розроблення систе­ми грейдів, адаптованих до умов праці в сільськогосподарській галузі були виявивлені певні особливості в системі надання винагород. Так, у галузевій угоді між Міністерством аграрної політики України, галузевими об'єднаннями під­приємств і Профспілковою організацією працівників агропромислового комплек­су України на 2006-2008 рр. й у змінах і доповненнях до цієї угоди, підписаних сторонами 22.01.2008 р., у штатних роз­кладах окремих підприємств посадові оклади визначені однозначним числом.

В означеній угоді посадові оклади керівників, професіоналів і фахівців підприємств сільського господарства розраховані на підставі коефіцієнтів міжпосадових співвідношень величин посадових окладів і посадового окладу техніка (775 грн. з 01.01.2008 р.) всіх спеціальностей.

Наприклад, посада завідувача відділом має коефіцієнт міжпосадових співвідношень 2,2, отже посадовий оклад визначено так: 775 грн х 2,2 = 1705 грн. Мінімальні гарантовані величини місяч­них окладів робітників наскрізних про­фесій визначають множенням відпо­відного коефіцієнта міжкваліфікацій- ного співвідношення на величину та­рифної ставки робітника 1-го розряду (з 01.01.2008 року — 610 грн.).

Наприклад, місячний оклад водія са­мохідних механізмів визначають мно­женням коефіцієнта 1,23 на 610 грн., отже він становитиме 750 грн. Недолі­ком означених штатних розкладів є від­сутність певних посадових окладів, отже — відповідного рівня стимулюючої функції оплати праці.

Так, величину посадового окладу завідувача відділом можна було б визна­чити в певних межах із забезпеченням можливості ефективнішого стимулюван­ня його праці з установленням за прийо­му на роботу посадового окладу на рівні нижньої межі. Коли ж працівник себе добре зарекомендує, підвищити рівень оплати праці. Це стосується і працівни­ків робітничих професій.

У цьому, на думку автора, певний прояв дискримінації, позаяк їхні місячні оклади визначені за розміром тарифної ставки робітника 1-го розряду в обсязі 610 грн., що значно менше за посадо­вий оклад техніка всіх спеціальностей (775 грн.).

Це робить галузеву угоду громізд­кою і незрозумілою для застосування в сільськогосподарських підприємствах. Розроблення системи грейдів, коли тарифна сітка в їх групі значно ширша за тарифний розряд, сприятиме певним чином усуненню диспропорцій в оплаті праці.

Наступний етап грейдування — ви­вчення ринкової оплати праці для визна­чення величини посадових окладів. Аналіз штатних розкладів, затверджених станом на початку 2008 р., показав, що посадові оклади відрізняються, причо­му в більшості випадків менші від тих, які запропоновані у змінах і доповне­ннях до галузевої угоди, що підписані 22.01.2008 р.

У зв'язку з тим, що з 1-го січня 2008 р. відповідно до Закону України "Про Дер­жавний бюджет України на 2008 рік та про внесення змін до деяких законодав­чих актів України" була збільшена міні­мальна заробітна плата до 515 грн. і передбачалося поетапне збільшення даного показника до кінця 2008 р. до 605 грн. на місяць, у змінах до галузевої угоди відбито збільшення посадових окладів і погодинних тарифних ставок відповідно до мінімальних державних гарантій.

Тож можна стверджувати, що в сільськогосподарських підприємствах, які встановили рівень оплати нижче за передбачений державою, порушені соціальні гарантії працівників.

Для розрахунку тарифів у системі грейдування в якості базових тарифів автор узяла посадові оклади згідно з галузевою угодою, позаяк вони дещо вищі порівняно з тими, що склалися в сільськогосподарських підприємствах, і встановлені з метою забезпечення пев­ного рівня соціальної захищеності пра­цівників.

Згідно з означеною системою для новоприйнятих працівників забезпечена можливість отримувати мінімальний посадовий оклад. Середній посадовий оклад отримує більшість працівників, які вже зарекомендували себе як надій­ні фахівці. Максимальний посадовий оклад відповідає найвищій кваліфікації та досвіду працівника. Крім того, такий оклад — крайня точка для прийняття важливих рішень, як для працівника, так і для роботодавця: для першого — про­суватися далі грейдом з метою отри­мання відповідальнішої роботи з вищим окладом, для другого — дати працівни­кові можливість для подальшого кар'єр­ного зростання.

Висновки. На засаді використанні системи грейдів забезпечена можливість упорядкування корпоративного соціального пакета залежно від взаємозв’язку заробітної плати й інших форм матеріальної винагороди та важливості і цінності виконаної роботи. В матеріальному плані введення цієї системи оплати праці на підприємстві дає змогу забезпечити стимулювання праці робітників, позаяк за втановлення заробітної плати з двох частин (посадового окладу та премії), керівництво може за мірою необхідності впливати на величину винагород у залежності від ефективності праці.