Література

1.Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч. Посіб. – К.: Каравела, 2003. – с.432.

2. Лебедев В.Г.Управление затратами на предприятии: учебник/ В.Г. Лебедев, Г.А. Краюхин -СПб: Бизнес-пресса, 2000. - 277 с.

УДК 06.046

О.С. БОКОВА

А.В. КОВЕРГА

Стратегія і тактика розвитку персоналу організації в умовах нтп

Актуальність теми. Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг поряд з інвестиційним капіталом є трудові ресурси. У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найбільш коштовний капітал, яким володіє підприємство. Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки науково містких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Підготовлені і кваліфіковані працівники, що знаходяться в штаті підприємства, називаються його персоналом, чи кадрами.

Головна мета стратегії розвитку персоналу складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Основними задачами, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.

Основний матеріал. Стратегічне управління – це таке управління, яке, спираючись на людський потенціал, орієнтує організацію на гнучке регулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і цілі у довгостроковому періоді.

Стратегічне управління є найважливішим фактором успішного вживання у конкурентній боротьбі на ринку товарів і послуг. Відсутність стратегії приведе до поразки у ринковій боротьбі.

При формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:

1. визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийняття стратегії управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників);

2. формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідних трудових ресурсів.

Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації.

Для залучення, відбору та оцінки необхідних організації кадрів слід здійснити такі заходи:

- оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення всередині організації) та зовнішнього (приймання нових працівників) залучення персоналу;

- розробити критерії відбору персоналу;

- розподілити нових працівників по робочих місцях.

При реформуванні організації необхідно визначати максимально допустиму кількість працівників, при якій може бути забезпечене виконання прийнятої стратегії розвитку і фактичну (надлишок, дефіцит) кількість працівників до моменту початку реалізації даної стратегії. Якщо в організації виявлена надлишкова кількість зайнятих, то у процесі реформування організації необхідно здійснити такі заходи:

• провести соціологічне опитування (анкетування) працівників з метою виявлення їх намірів та можливостей поведінки на ринку праці, можливих варіантів їх поведінки при неможливості реалізації цих намірів, а також оцінки змін доходів сім’ї працівника у разу можливого його звільнення з організації;

• узагальнити результати опитування для визначення кількісного складу різних за намірами груп працівників, які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії її розвитку. Необхідно виділити укрупнені групи працівників, які мають такі наміри:

1. зберігати трудові відносини і одержувати основні доходи в організації;

2. зберігати трудові відносини навіть у випадках порушення термінів виплати заробітної плати, визначених діючим законодавством, колективним та/або індивідуальними трудовими договорами;

3. знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю;

4. пройти професійну підготовку ізнайти нове місце роботи у даній або іншій організації (у т.ч. з переїздом на нове місце мешкання);

5. вийти на пенсію (для категорії працівників, які мають право на пенсійне забезпечення у відповідності з чинним законодавством);

6. будь-які інші.

• провести аналіз причин неможливості забезпечення робочим місцем конкретних працівників з подальшим їх групуванням:

1. зменшення попиту на продукцію (послуги) організації;

2. заходи по раціоналізації використання трудових ресурсів в організації;

3. невідповідність між професійно-кваліфікаційними та віковими характеристиками працівника і вимогами, що пред’являються до претендента на вакантне робоче місце;

• визначити потреби у фінансових ресурсах необхідних для забезпечення гарантій та компенсацій працівникам, які не можуть бути залучені до організації, що реформується. При цьому треба вказати джерела фінансування заходів, пов’язаних з вивільненням працівників (організації, Пенсійного фонду України та ін.) і визначити можливості їх використання.

Стратегічне управління персоналом розглядається як сукупність взаємопов’язаних управлінських процесів, які логічно витікають один з одного при стійкому зворотному зв’язку і зворотному впливу кожного процесу на всі інші та на їх сукупність. Схематична структура управління показана на рис. 1.

Стратегічне управління персоналом має динамічний підхід до ресурсів, якими треба управляти (вміти планувати, оперативно управляти ними, контролювати результатами).

Аналіз внутрішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища

Вибір стратегії організації

Визначення місії і цілей організації

Виконання стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії

Рис. 1. Етапи стратегічного управління

Кожний етап в стратегії розвитку організації передбачає свій (властивий йому) варіант стратегічного управління персоналом.

Визначаючим у виборі кадрової політики є стратегія розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш за те, вдало вибрана та реалізована кадрова політика сприяє перетворенню у життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:

• виробнича діяльність підприємства – реорганізація виробництва у зв’язку із попитом на його продукцію;

• фінансово-економічна – можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, отже і розвитку робочої сили;

• соціальна, пов’язана с задовільною потребою персоналу підприємства.

Кожна з них має безпосередній вплив на кадрову політику, так як визначає, які кадри необхідні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтересів працівників, котрі повинні враховуватися.

Найбільш яскраво взаємозв’язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляє при класифікації стратегії, враховуючі ситуаційні фактори. Згідно даному підході, розрізняють декілька ситуаційних стратегій, пов’язаних з конкретними стадіями розвитку підприємства (фірми):

1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї к прибутковому виробництву, підготовка до жорстокої конкуренції у ринкових умовах. Формування кадрів у цьому разі повинно відповідати на наступні принципові питання: які кадри необхідні, кого набирати, де готувати, необхідна лі спеціальні підготовка, її обсяги до специфіки виробництва. В загалі впливає на це і сама ситуація: новий бізнес на «пустому» місці або на базі функціонуючого підприємства.

2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. У основі полягає виняткова компетентність фірми у якій-небудь одній області, в виробництві одного або декілька продуктів у зрівнянні з конкурентами. Постійна перевага у компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство у змінних умовах ринку.

3. Вертикальна інтеграція, коли потрібно визначити, що більш вигідно – закупати компоненти або виробляти їх самостійно. Відомо, що чім вище ступень вертикальної інтеграції, тім вище рівень концентрації та стійкіше виробництво, хоча вимоги до керування підвищуються. Кадрова політика у даному випадку вирішує задачі по формуванню кадрів як по чисельності, так і по професійній структурі у зв’язку з пізнанням нових виробництв. Крім того, через можливість територіального відокремлення виробництва необхідно ураховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, розташоване у іншому регіоні, обмежені.

4. Диверсифікація – вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (відносно існуючий специфікації) з метою збільшення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов’язаною з основною діяльністю компанії і у повністю самостійній сфері бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємства, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління здійснюватиметься не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікація є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалася ефективним напрямом в розвитку виробництва. При диверсифікації в близьких до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.

5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посилюванні контролю за витратами і їх всемірному скороченні, вилученні ресурсів із збиткових сфер і переміщенні їх в прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити і економію засобів на залучення і вміст робочої сили, вивільнення працівників із збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. В разі невдачі якого-небудь з напрямів діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де велика вірогідність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення до справи всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або його продаж. Стосовно кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, оскільки пов'язаний із звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників в рамках соціального захисту.

Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових стосунків показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання і розвитку підприємства. Проте охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напряму важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.

У процесі формування системи торгівельної діяльності комерційна наука розглядається як рушійна сила, що забезпечує всебічне наукове обґрунтування необхідності перебудови галузі, визначає прогнозні тенденції розвитку ринку товарів і послуг, обслуговування населення та розробляє науково обґрунтовані заходи щодо його поліпшення.

Потенціал торговельної науки складають науково-дослідні установи та наукові підрозділи вищих комерційних навчальних закладів державної і недержавної форм власності та закладів післядипломної освіти.

Стратегія розвитку підприємства, в основі якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне оновлення продукції, пред'являє свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо проблеми, що виникають тут, детальніше.

Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, яка описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника взятися за виробництво тієї або іншої продукції.

При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Само бажання підприємства взятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.

Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить перш за все про відсутність конкурентоспроможності підприємства у виконанні замовлень.

Конкурентоспроможність - це не лише здатність виробника планувати, виробляти і продавати продукцію і послуги, привабливіші за своєю ціною і характеристиками, чим аналогічна продукція і послуги конкурентів. Це також можливість швидко відреагувати на потребі замовників.

Резерви праці можна розглядати з декількох позицій. Перш за все такі резерви можуть бути на підприємстві у вигляді зайвої чисельності (зайвою по відношенню до поточної потреби виробництва). Така практика була широко поширена раніше, коли підприємства були вимушені містити зайву чисельність у зв'язку з частими відверненнями її по розпорядженню місцевих органів влади на виконання робіт за межами підприємства (благоустрій міста і тому подібне). Резерви такого роду в даний час абсолютно неприйнятні.

Економічно більш виправдано використання гнучкої зайнятості (на режимах неповного робочого часу) відповідно до змінної потреби в робочій силі. Саме такий підхід характерний для кадрової політики в розвинених західних країнах. У поєднанні з соціальним захистом він забезпечує резервування надлишкової (якщо судити по числу зайнятих працівників, а не по відпрацьовуваному ними робочому часу) робочої сили, що дозволяє виробництву бути гнучким, а отже, і конкурентоздатним. Резервування праці може бути не лише на підприємстві, але і в межах тієї або іншої території.

Надлишок робочої сили на ринку праці - нормальний стан суспільства, що розвивається, умова гнучкості суспільного виробництва, один з системо утворюючих чинників. Необхідний лише відповідний соціальний захист незайнятої робочої сили.

Резервування виробничої потужності на підприємстві можливо також шляхом заміни застарілих робочих місць новими, забезпечуючими вищу продуктивність праці робітників, яка до певного часу залишається незатребуваною.

Переорієнтація виробництва на випуск нової продукції по-різному позначається на професійно-кваліфікаційній структурі кадрів. Чим більше конструктивно-технологічні відмінності старої і нової продукції, а звідси і відмінності в технічно-організаційній стороні її виробництва, тим вище за розбіжність між наявною і необхідною структурою кадрів робітників. Ці відмінності можуть бути настільки істотними, що інколи потрібний заміна робітників за професійною ознакою. При незначних відмінностях можна обійтися перепідготовкою наявних працівників. Чим ширше базова професійна підготовка робітників, тим більше можливостей використовувати їх трудовий потенціал на підприємстві.

Таким чином, гнучкість виробництва при оновленні асортименту продукції, що випускається, і інших нововведеннях в значній мірі залежить від формування на підприємстві досить еластичної у використанні робочої сили. Останнє досягається не лише за рахунок організаційно-технічних заходів, але і за рахунок заходів, що підвищують стійкість працівника до змінних умов, мобілізуючих його резервні можливості, що найчастіше пов'язане з рівнем освітньої і фундаменталізацією спеціальної підготовки.

Але є і інша сторона проблеми - готовність робочої сили пристосовуватися до нових умов виробництва і праці. Кадрова політика, націлена на формування еластичної у використанні робочої сили, повинна враховувати, що складовими цієї якості є фізична і розумова можливість задовольняти вимогам виробництва, що розвивається, здатність і, головне, бажання вчитися, приймати все нове, прогресивне, постійно оновлювати професійні знання, і навіть змінювати професію, заняття. Проблема небажання, Та і неготовності працівника до зміни професії, виду діяльності, до проходження перепідготовки залишається гострою, про що свідчить практика не лише підприємств, але і служби зайнятості, коли переважна частина пропозицій про перепідготовку залишається без відповіді з боку осіб, що шукають роботу.

Висновок. Поняття «стратегічне управління» було введене у 60-70х роках ХХ століття, для того щоб зробити розмежування між поточним управлінням на рівні виробництва і управління, яке здійснюється на вищому рівні. Розвиток підприємства в ринкових умовах, що склалися сьогодні, потребує створення цілісної системи управління людськими ресурсами, яка забезпечувала б залучення, збереження та заохочення кращих працівників, скерованих на реалізацію стратегії підприємства.

Стратегічне управління – це таке управління, яке, спираючись на людський потенціал, орієнтує організацію на гнучке регулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і цілі у довгостроковому періоді. Стратегічне управління є найважливішим фактором успішного вживання у конкурентній боротьбі на ринку товарів і послуг. Відсутність стратегії приведе до поразки у ринковій боротьбі.

Стратегія розвитку підприємства, в основі якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне оновлення продукції, пред'являє свої вимоги до кадрової політики.