2. Стратегия как искусство Минцберга.

3. Высокое ремесло стратегии. Генри Минцберг

4. 1.Стратегии - это планы на будущее и прошлый опыт

Получается, что стратегия - такая штука, которую люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в другом.

5. 2.Стратегии не обязательно должны быть осознанными. Они могут возникать сами по себе

Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается стратегия.

Моя позиция проста (я бы сказал, обманчиво проста): стратегии не только создают, они еще и появляются сами собой. Некая действующая стратегия может родиться как ответ на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже затем осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением, организация остается с нереализованной стратегией.

Руки и головы

Ни один из ремесленников не думает по четным дням, а действует по нечетным (или наоборот). У каждого из нас голова "работает" всегда, причем вместе с руками. Однако менеджмент многих крупных компаний прикладывает огромные усилия к разделению "головы" и "рук" организации, что приводит к нарушению жизненно важных обратных связей. Тот рядовой продавец, который столкнулся с непредвиденной реакцией покупателя, возможно, обладает самой важной стратегической информацией во всей организации. Но что толку, если он не имеет возможности превратить знания в новую стратегию или же передать информацию тем, кто несет ответственность за ее разработку и реализацию. И все просто потому, что соответствующие каналы блокированы или же ответственные за разработку стратегии сотрудники просто закончили свою работу! Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является, пожалуй, самой серьезной ошибкой так называемого традиционного стратегического менеджмента. Именно этим недостатком объясняются многие весьма драматичные провалы в бизнесе и политике.

Стратегическое обучение

Я настаиваю на предлагаемом понимании стратегии только по одной причине: обучение. В случае чисто сознательной стратегии обучение прекращается, когда стратегия окончательно сформулирована. В случае же спонтанной стратегии - обучение поощряется. Люди предпринимают действия, получают в ответ некую реакцию, что приводит к изменению паттернов деятельности.

Наш мастер пытается сделать некую вазу. Но что-то не получается. Он крутит ее так и этак, там подправит, здесь подровняет. Получается уже чуть лучше, но еще далеко от совершенства. Ремесленник пробует снова и снова. И в итоге, через несколько дней, месяцев или лет, он получает именно то, что хотел. А значит, что он нащупал новую стратегию.

На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых- сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны. Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.

Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и полностью игнорировать обучение.