2. Моделирование при разработке управленческих решений

Моделирование ситуаций и разработка решений.

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Содержание основных этапов принятия и реализации решения: 1. Сбор информации о возможных проблемах 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 5. Разработка вариантов решения 6. Выбор лучшего варианта 7. Корректировка и согласование решения 8. Реализация решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моде́ль (фр. modèle, от лат. modulus — «мера, аналог, образец») — это упрощенное представление реального устройства и/или протекающих в нем процессов, явлений.

Моделирование является обязательной частью исследований и разработок, неотъемлемой частью нашей жизни, поскольку сложность любого материального объекта и окружающего его мира бесконечна вследствие неисчерпаемости материи и форм её взаимодействия внутри себя и с внешней средой.

Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.

Построение модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная ин формация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

Проверка модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить -- все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Применение модели: после проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере

Виды моделирования.

Моделирование широко распространено, поэтому достаточно полная классификация возможных видов моделирования крайне затруднительна хотя бы в силу многозначности понятия «модель», широко используемого не только в науке и технике, но и, например, в искусстве. Применительно к естественно-техническим, социально-экономическим и другим наукам принято различать следующие виды моделирования: • концептуальное моделирование, при котором с помощью некоторых специальных знаков, символов, операций над ними или с помощью естественного или искусственного языков истолковывается основная мысль (концепция) относительно исследуемого объекта; • интуитивное моделирование, которое сводится к мысленному эксперименту на основе практического опыта работников (широко применяется в экономике); • физическое моделирование, при котором модель и моделируемый объект представляют собой реальные объекты или процессы единой или различной физической природы, причем между процессами в объекте-оригинале и в модели выполняются некоторые соотношения подобия, вытекающие из схожести физических явлений; • структурно-функциональное моделирование, при котором моделями являются схемы, (блок-схемы), графики, чертежи, диаграммы, таблицы, рисунки, дополненные специаль-ными правилами их объединения и преобразования:  • математическое (логико-математическое) моделирование, при котором моделирова-ние, включая построение модели, осуществляется средствами математики и логики;  - имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

Перечисленные выше виды моделирования не являются взаимоисключающими и могут применяться при исследовании сложных объектов либо одновременно, либо в некоторой комбинации.

Компьютерное моделирование - это метод решения задачи анализа или синтеза объекта на основе использования его компьютерной модели. Суть компьютерного моделирования заключена в получении количественных и качественных результатов по имеющейся модели. Качественные выводы, получаемые по результатам анализа, позволяют обнаружить неизвестные ранее свойства объекта. Количественные выводы в основном носят характер прогноза некоторых будущих или объяснения прошлых значений переменных, характеризирующих систему.

Проблемы моделирования.

Причины, по которым может быть снижена эффективность моделей:

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действиями ряда потенциальных погрешностей. Больше всего что часто встречаются – недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, излишне высокая стоимость.

НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на некоторые исходные предположения или предпосылки. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверенные. Предположение о росте сбыта в следующем году на 10% – пример допущения, которое не поддается проверке. Никто не знает наверняка, состоится ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.

Точность модели зависит также от точности взаимосвязей в середине модели. Например, модель, назначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов стоит производить, должна, вероятно, включать предположение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других осложнений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалисты по науке управления могут быть не в состоянии получить информацию по всем факторам или включить их в модель. Если внешняя среда подвижная, информацию о нем стоит возобновлять быстро, но это может быть нереализовано или непрактически.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если у нее включена только информация о снижении расходов в соответствии с увеличением специализации. Трудно предсказуемое и измеряемое влияние психологических установок рабочих также отображается на производительности. Если рабочим не нравятся новые процессы, то рост расходов через прогулы, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В целом, самое сложное построить модель в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, выходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

СТРАХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она назначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа нужно значительно больше в свое время уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству стоит подчеркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. В соответствии с рядом исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаточность знаний и сопротивление изменениям. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели функциональные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предсказуемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

ИЗБЫТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении расходов на моделирование руководству стоит учитывать расходы времени руководителей высшего и более низкого уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на учебу, стоимость обработки и хранения информации.

Формирование предположений и допущений относительно развития ситуаций в будущем.

Конкретных методов формирования предположений не су­ществует. Можно только сделать некоторые методические реко­мендации, которые, к сожалению, весьма сложно реализовать на практике. Их содержание сводится к следующему. Альтерна­тивные предположения относительно ситуации в будущем дол­жны образовывать полную группу независимых событий, т. е. вклю­чать всевозможные их варианты.

Предположения описываются содержательно и могут вклю­чать количественные характеристики. Важной характеристикой достоверности является вероятность реализации определенной ситуации. Сумма вероятностей независимых ситуаций, образую­щих полную группу, равна единице. Если возникают трудности в определении полной группы, то формируется ситуация «все ос­тальные неизвестные ситуации», которой приписывается опре­деленная вероятность. В дальнейшем эта ситуация может быть Уточнена и раскрыта в виде ряда конкретных ситуаций.

Из выявленного множества ситуаций выбирается одна наи­более вероятная, на основе которой формируется предположе­ние о развитии событий в будущем. С ориентацией на это пред­положение формируются цели и выбираются стратегии.

Часто разрабатывается три варианта развития: оптимистичес­ки, пессимистический и средневероятностный (реальный). Оптимистический и пессимистический варианты должны как бы 0бРазовывать траекторную трубу, внутри которой находится реальный вариант.

На основе ситуационного анализа, методов прогнозированы проводится качественное описание развития объекта управления и его состояний в будущем при определенных предположениях об условиях развития внешней среды и самого объекта уп­равления (разработка сценария). Сценарий — это качественное описание того, что могла бы представлять система к определен­ному сроку в будущем, в сценарии шаг за шагом изложен наиболее вероятный ход событий. Сценарий — это динамическая модель системы в будущем, составленная на основе прогнозов ведущих специалистов в данной и смежных областях. Он дает возможность руководству определить цели деятельности систе­мы и пути достижения этих целей.

Среди руководителей компании могут существовать разные мнения относительно ключевых предположений. Задачей иссле­дования в данном случае является определение, какое из пред­положений является наиболее реальным.

Технология анализа проблемной ситуации.

1. Получение информации о ситуации

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

3. Выявление проблемной ситуации

Проанализировав информацию о ситуации, описывается проблемная ситуация. Определяется ее проблемный характер, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать.

4. Диагностика проблемы

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, фиксируются симптомы, причины возникновения проблемы становятся понятными.

5. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

6. Постановка проблемы

При постановке проблемы выделяется и четко описывается главное звено в проблеме; определяется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения центрального вопроса; находятся содержательные и временные связи и соподчинения всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

7. Формирование целей

Большое значение имеет формирование целей, стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Принятие решений в условиях неопределенности.

Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недо­статочной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга­низации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, произ­водственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, усло­виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто­ров внешней к внутренней среды организации.

Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору­жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных со­стояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсут­ствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Анализ безубыточности.

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных элементов финансовой информации, используемой при оценке эффективности инвестиций. Особенно значимо здесь определение объема продаж, при котором предприятие становится безубыточным. Другими словами, необходимо определить точку безубыточности, ниже которой предприятие теряет деньги, а выше — зарабатывает.

Для расчета точки безубыточности используются значения переменных (прямых) и постоянных (общих) издержек. Однако необходимо учитывать, что абсолютно постоянных издержек не существует, и они также могут изменяться с течением времени, как, например, растет аренда помещения, заработная плата, стоимость энергоносителей и т.п. Расчет точки безубыточности может быть произведен для различных периодов времени заново, если произошли изменения в структуре предприятия или в системе его финансирования. При этом в качестве постоянных издержек должны приниматься средние значения общих затрат предприятия за определенный период времени.

Точка безубыточности (порог рентабельности) — это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей, т.е. результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю. Анализ безубыточности служит для сравнения использования запланированной мощности с объемом производства, ниже которого фирма несет убытки. Точку безубыточности можно также определить в показателях физических единиц произведенной продукции или уровня использования производственной мощности, при котором поступления от продаж и издержки производства равны. Поступления от продаж в точке безубыточности представляют собой стоимость безубыточных продаж, а цена единицы продукции в этой ситуации является безубыточной продажной ценой. Если производственная программа включает разнообразные продукты, то для любого безубыточного объема продаж существуют разнообразные варианты цен на продукты, но не будет единой «безубыточной» цены.

Анализ безубыточности позволяет определить: требуемый объем продаж, обеспечивающий покрытие затрат и получение необходимой прибыли; зависимость прибыли предприятия от изменения торговой цены, переменных и постоянных издержек; значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

Маркетинговые модели при принятии управленческих решений.

Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере маркетинга тесно связана с принятием соответствующих решений.

Под решением понимается набор воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т.д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели.

Решения в сфере маркетинга связаны с принятием решения в отношении комбинации маркетинга-микс, и направлены на разработку и реализацию стратегий маркетинга и его элементов.

Термин "маркетинговые решения" является более широким. Его появление связано с расширением понимания маркетинга как концепции управления, ориентированной на потребителя. В этом случае маркетинговые решения можно рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, т.к. они охватывают все сферы деятельности фирмы. При этом решения в сфере маркетинга или логистики будут частью предпринимательских решений.

Характерной особенностью деятельности в сфере маркетинга является риск и неопределенность. Существуют различные подходы к определению термина "риск". Можно выделить два базовых направления в понимании этого термина :

- риск как вероятность реализации нежелательных последствий или потерь;

- риск как величина возможных потерь;

Основными рисками в маркетинговой деятельности можно считать: риск производства нового товара; риск выхода на новые рынки; риск изменения окружающей среды; социальные риски; риск разработки комплекса маркетинга; коммуникативные риски; риск эмбарго и т.д.

Системный анализ является методологической основой Принятия решений в маркетинге (рис.3.). Он позволяет решить сложную, многовариантную маркетинговую задачу, т.е. определить нужный вариант деятельности.

Принятие решений в промышленном маркетинге осуществляется группой лиц, которые являются специалистами. В потребительском маркетинге покупатель имеет большую свободу в выборе решения и в обсуждении проблемы принимает участие меньшее количество людей.

В качестве критериев, в зависимости от конкретной задачи, требующей решения могут использоваться: доля рынка, емкость рынка, уровень конкуренции, имидж фирмы, привлекательность рынка и т.д.

В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирмы могут опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.