3 Билет

Принятие решений по инновационным и инвестиционным проектам

Понятие и инструменты инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью.

Инструменты:1.Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения.

Основные силы сопротивления изменению:

1.Личный интерес. 2. Неправильное понимание ситуации. 3. различная оценка ситуации по сравнению с руководством. 4.нетерпимость к изменениям

2. предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация затрагивает многих людей. 3.вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат.

3.переговоры с отдельными сотрудниками и их группами-заключение письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем.4. кооптация, при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. 5. метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. 6.беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; 7.разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;8.поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

Сущность инвестиционного менеджмента.

Инвестиционный менеджмент-это совокупность методов, принципов управления инвестиционным процессом. Функции инвестиционного менеджмента:1) функции общего характера (общеуправленческие):-разработка инвестиционной стратегии предприятия. - создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем направлениям инвестиционной деятельности предприятия;- планирование инвестиционной деятельности предприятия по основным направлениям;- осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в сфере инвестиционной деятельности.

2) специфические функции:- управление реальными инвестициями

- управление финансовыми инвестициями

-управление формированием инвестиционных ресурсов

Неопределенность и риск в инвестиционном менеджменте. неопределенность, т.е. неполноту и неточность информации об условиях реализации проекта, и риск, т.е. возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта. Проект считается устойчивым, если при всех сценариях он оказывается эффективным и финансово-реализуемым. В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы:1) укрупненную оценку устойчивости;2) расчет уровней безубыточности;3) метод вариации параметров

Методы (критерии) оценки инвестиционных проектов

Критерии (показатели, характеристики финансовых потоков), используемые при анализе инвестиционной деятельности, можно подразделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр: а) основанные на дисконтированных оценках (чистая текущая стоимость,индекс рентабельности инвестиции, внутренняя норма доходности,модифицированная внутренняя норма доходности, дисконтированный срок окупаемости инвестиции).б) основанные на учетных (номинальных) оценках (срок окупаемости инвестиции, коэффициент эффективности инвестиции)

Модифицированная внутренняя норма доходности

Критерий MIRR дает обобщающую оценку эффективности на протяжении периода Т, однако не учитывает последние разработки, эффект которых еще не успел проявиться в форме коммерчески применимых продуктов и технологий. MIRR позволяет оценить эффективность инновационной деятельности на уровне всей организации

Стратегия и конкурентное преимущество

Понятие конкурентной стратегии и конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия – стратегия компании применяемая на каждом конкретном рынке для каждого конкретного товара.

Конкурентное преимущество – совокупность факторов, определяющих уникальное положение компании дающих ей определенной превосходство над конкурентами.

Виды конкурентных стратегий по Мескону, Портеру и Юданову

Общие стратегии по Мескону или стратегии роста:1.стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Рост компании примерно на уровне инфляции.2.стратегия роста. Осуществляется путем ежегодного, значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей на показатели предыдущего года. 3.стратегия сокращения. Характеризуется установлением текущих целей на уровне ниже предыдущих.4.стратегия сочетания. Соединение 3-х предыдущих вариантов стратегий.

Виды роста:1.внутренний рост. Проявляется в трех видов:-проникновение на рынок (увеличение доли рынка за счет более активного предложения товара)-развитие рынка (определение новых рыночных сегментов или нового применения существующего товара)сам товар не изменяется, находим новые сферы продаж-развитие продукта (модификация существующих продуктов или разработка новых)

2.внешний рост.-горизонтальная интеграция (компания покупает компанию на том же уровне производственной цепочки)-стратегические альянсы (создание альянсов для улучшения стратегического положения) тресты, концерны, холдинги, корпорации, кортель.

Типовые стратегии Юданова:

-виолентная стратегия (силовая стратегия, виолентная) – стратегия активного лидера, либо звезды.-патиентная (терпенияе, стратегия ниши) - компания выбираем маленький сегмент, нишу и на них концентрируется.-коммутантная (приспособленческая) – компания средничок, мы ничего не придумываем, просто идем за лидером.-эксплерентная (пионерская стратегия-стратегия первопроходца) первая волна на рынке. Очень рискованные компании, высокий риск и высокая рентабельность.

Анализ факторов конкурентного преимущества по Портеру

6 факторов влияющих на конкурентное преимущество: 1. Стратегия фирм, их структура и соперничество на внутреннем рынке.2. Параметры факторов производства (ресурсы) и инфраструктуры.3. Родственные и поддерживающие отрасли, конкурентоспособные на международном рынке. 4. Параметры спроса на внутреннем рынке.5.правительство.6.случай

Чем развитее инфраструктура тем выше преимущество.Если правительство оказывает поддержку вы имеете большое преимущество.Случай самый опасный фактор, как повезет.

Классификации конкурентных преимуществ объектов

1.отношение к системе.Виды:-внешние (климат инфраструктура, политика)-внутренние (ценности общества, персонал)

2.сфера возникновения:-природно-климатическая (географическое положение, ресурсы, климат)-социально-политическая (политика, законы, преступность, коррупция)-технологическая (информационные технологии, автоматизация производства, износ фондов)-культурная (ценности и орг.культура)-экономическая (налоги, кредитно-финансовая система, налаженный менеджмент).

3.содержание фактора:-качество (надежность, дизайн, производительность)-цена товара (низкие издержки, товары заменители, безотходная технология)-затраты у потребителя (ремонтопригодность)-качество сервиса (гарантии, наличие гарантийного обслуживания)4.метод или средство получения преимущества-по наследству (известная марка, природные ресурсы)-обучение (квалифицированные специалисты)-внедрение новшеств (ноу-хау и патенты)-перемещение (переезд компании в новый район)

Анализ конкурентоспособности компании по Ж.Ж.Ланбену.Конкур.преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Это превос-во является относительным, определяемым по сравнению с конкурентами, занимающих наилучшую конкур. позицию на рынке, при этом самый опасный конкурент называется приоритетным.Конкурентное преимущество может быть внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек. В данном случае стратегия, вытесняющая главного конкурента это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы,ее превосходства в выявлении и удовлетворении потребностей потребителя.Конкур. преимущество является внутре, если оно базируется на превосходстве фирм в отношении издержек произ-ва менеджмента компании или товара, которое создает ценность для изготовителя.

Деловой анализ PIMS-влияние прибыли на торговую стратегию. Метод построен на анализе статистики.Модель состоит из базы данных охватывающих почти 3000 предприятий (Северная Америка, Европа).Факторы, воздействующие на прибыль. Важно упорядоченность, чем выше фактор тем он сильнее влияет на стратегию.Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1.Привлекательность рыночных условий:-скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);-скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);-стадия жизненного цикла.2.Сила конкурентных позиций:-рыночная доля;-относительная рыночная доля;-относительное качество продукта;-относительная ширина продуктовой линии.3.Эффективность использования инвестиций:-интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);-интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);-вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);-процент использования производственных мощностей.

4.Использование бюджета по следующим направлениям:-затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;-затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;-затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5.Текущие изменения в положении на рынке:-изменение рыночной доли.