9 Билет

Антикризисное упр-е

АКУ- это такой вид управления при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализ его природы, вероятностей, признаков, применение методов, снижение отрицательных последствий и использование результатов для более устойчивого развития.

Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Разновидности кризиса

1.Согласно классификации возникают общие и локальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, а локальные одну или несколько подсистем.

2.По проблематике выделяют макро и микро кризисы. Макро кризисы охватывают всю мирохозяйственную систему, микро кризис распространяется на отдельные проблемы или группы проблем

3.По структуре отношений в народно-хозяйственной системе различают экономические, психологические, социальные, организационные и технологические.

Экономические вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельно хозяйствующего субъекта (кризисы производства и реализации товара, отношение экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных преимуществ)

Политические кризисы-противоречие в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречия в интересах различных соц. Групп в управлении обществом,

Организационные кризисы возникают вследствие противоречия процесса обособления и интеграции, распределение функций, проектирование орг.структуры, противоречий в процессе организаций производства и управления.

Психологический кризис – кризисы психологического состояния человека (стресс, чувство неуверенности, неудовлетворенности работой, страха и правовой защищенности)

Технологический кризис – кризис новых технологических идей в условиях наличия потребностей в новых технологиях.

По причинам возникновения кризисы: 1.Природные .2.Экологические. 3.Общественные. 4.Закономерные и случайные. Закономерные могут предсказываться и возникать под действием объективных факторов развития, необходимости модернизации производства, бизнес-процессов под воздействием макро экономических факторов. Случайные кризисы возникают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизация социально-экономического процесса. 5.Явные и скрытые. Явные протекают заметно и просто распознаются, скрытые развиваются незаметно и крайне опасно. 6.Легкие и глубокие. легкие протекают более последовательно и безболезненно, глубокие могут дистабилизировать части или всю социально-экономическую систему

7.Кратковременные и затяжные.

Механизмы антикризисного управления. Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов: 1. Диагностика финансового состояния. 2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг. 4. Организационно-производственный менеджмент.

5. Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7. Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9. Организация ликвидации предприятия.

Общая схема механизма управления в кризисной ситуации:

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Диагностика банкротства.

Банкротство – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Признаки банкротства

1. Гражданин считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

2. Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

Процедуры банкротства:

1. Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании его банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. Осуществляет наблюдение временный управляющий. Наблюдение вводится с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом.

2. Финансовое оздоровление - процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности, согласно Федеральному закону о "несостоятельности (банкротстве) Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также, если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего.

3. Внешнее управление имуществом должника-предприятия является необязательной процедурой банкротства (вводится арбитражным судом только тогда, когда это может привести к восстановлению платежеспособности должника) и направлено на сохранение деятельности предприятия и его оздоровление.Определение арбитражного суда о введении внешнего управления подлежит немедленному исполнению и может быть обжаловано в вышестоящие инстанции лицами, участвующими в деле о банкротстве.

Срок действия внешнего управления составляет 12 месяцев, возможно его продление еще на 6 месяцев.

Внешний управляющий утверждается арбитражным судом. В отличие от административного и временного управляющего, внешний управляющий полностью заменяет собой руководителя. Не позднее одного месяца с момента своего назначения внешний управляющий должен разработать план внешнего управления, который представляется на утверждение собранию кредиторов.План внешнего управления должен предусматривать меры, которые приведут к устранению признаков банкротства, условия и порядок их реализации, расходы должника и срок восстановления платежеспособности.

4. Конкурсное производство — процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства, основными признаками которого являются: 1.назначение специального лица (как правило, судом) для управления имуществом должника; 2.отстранение должника от управления своим имуществом;3.приостановление индивидуальных требований кредиторов;4.возможность отказа в судебном порядке специальным лицом от сделок, совершенных должником до начала конкурсного производства; 5.формирование конкурсной массы за счет всего имущества, принадлежащего должнику; 6.удовлетворение претензий кредиторов за счет имущества, составляющего конкурсную массу в соответствии с установленным приоритетом.

Процедура конкурсного производства открывается принятием арбитражным судом решения о признании должника банкротом и вводится сроком на один год, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев.

5. Мировое соглашение — процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредитором.Мировое соглашение представляет собой соглашение сторон о прекращении судебного спора на основе взаимных уступок. Его суть состоит в окончании процесса путем мирного урегулирования спора, т. е. достижения определенности в отношениях между сторонами на основе свободного волеизъявления самих сторон.

Должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение на любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела обанкротстве, в том числе и после открытия конкурсного производства

Санация предприятий. Санация – реорганизационная процедура. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации; 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.

Различают два вида санации:

1. Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга . Такая санация обычно осуществляется для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление: – погашение долга предприятия за счет средств бюджета. В такой форме санируются только государственные предприятия; – погашение долга предприятия за счет целевого банковского кредита. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита деятельности последнего; – перевод долга на другое юридическое лицо. Таким юридическим лицом может быть любое предприятие, осуществляющее предпринимательскую деятельность, которое пожелало принять участие в санации предприятия-должника; – выпуск облигаций (и других ценных бумаг) под гарантию санатора. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие.

2. Санация предприятия с изменением, как правило, статуса юридического лица санируемого предприятия. Эта форма санации носит название реорганизации предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы  собственности, организационно-правовой формы деятельности и т. п. (слияние, поглощение, разделение, преобразование в открытое акционерное общество, передача в аренду, приватизация). Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия. Санация осуществляется в порядке и на условиях, определенных в соглашении и под контролем арбитражного суда. Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев.

Стратегия и тактика антикризисного управления. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов: – анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса; – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации; – пересмотр миссии и системы целей предприятия. Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками. 1. Обеспечение достаточности денежных средств. Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности). Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры: – отсрочки и рассрочки платежей; – переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств; – перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные; – погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника; – списание задолженности; – погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Ликвидация предприятия: добровольная и принудительная.

Ликвидация предприятия – это полное прекращение его деятельности без правопреемства, без перехода прав и обязанностей данного юридического лица другим лицам. Ликвидация предприятия может быть принудительной и добровольной.

Добровольная ликвидация происходит по единогласному решению всех учредителей компании. Причины, по которым учредители принимают решение о добровольной ликвидации организации, могут быть самыми различными. В большинстве случаев это происходит по причине наличия у организации задолженности перед бюджетом. Неспособность предприятия возместить эту кредиторскую задолженность побуждает учредителей фирмы принять решение ликвидировать компанию. 

Принудительная ликвидация предприятия возможна только по решению суда. Суд выносит решение о ликвидации в тех случаях, когда выясняется, что регистрация предприятия происходила с грубыми нарушениями закона, которые невозможно устранить; либо предприятие осуществляло свою деятельность без надлежащей лицензии; либо осуществляло деятельность, запрещенную законом; либо во время осуществления деятельности допускались неоднократные и грубые нарушения закона. Также принудительная ликвидация применяется и в случае, когда предприятие оказывается неспособным удовлетворить требования кредиторов, и суд признает предприятие банкротом.

Банкротство предприятия является особым случаем ликвидации.

Кадровая политика предприятия

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, определяющих основные направления, формы, и методы работы с персоналом.

СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 

1.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.  2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.  3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.  4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.  Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. 

Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:1.увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку. 2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; 3.набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия. 4.набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования. 5.вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных.

На кадровую политику влияют факторы двух типов:1.внешние по отношению к организации. Ситуация на рынке труда (все люди, которые могут быть потенциально приняты на работу), развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, организация конкурентов, потребители и поставщики, группы влияния деятельность которых не связана с законодательными или политическими кругами

2.внутренние. -цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; -стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации; -условия труда; -качественные характеристики трудового коллектива; -корпоративная культура, которая принята в организации. Корпоративная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии фирмы.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Руководство – это особая социальная позиция, командная должность, позволяющая навязывать свою волю

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей.

Попустительский (либеральный). Ему присуще стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель избегает как негативных так и позитивных оценок сотрудников. Необходимая информация только по просьбе сотрудников. В группах низкая трудовая дисциплина, часто появляются неформальные лидеры

Демократический. Руководитель выбирается работниками. Имеет превосходство в трудовой мотивации, трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя

Патриархальный. Строится на основе представления в организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Подчиненные в ответ на эту заботу должны проявлять благодарность, верность и безприкословное повиновение. Стиль предполагает мотивацию через личную зависимость, информация распространяется сверху вниз, контроль осуществляется по желанию руководителя, на длительное время власть никому не делегируется.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

Стили руководства по Блейку-Мутону:

1.9.Управление в стиле дома отдыха, «сельский клуб». Большая забота о потребностях людей, может даже в ущерб выполнению задачи.

1.1. «Страх перед бедностью», «ослабленное руководство». Руководитель прилагает минимальные усилия, для того, чтобы добиться выполнения работы. «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен».

9.1. «Ориентация на задачу». Работа – главное, «нужно достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в бою». Авторитарное подчинение.

5.5. Организация. Баланс эффективности и удовлетворения личных потребностей. «На полпути».

9.9. «Команда». Благодаря усиленному вниманию к людям цели организации воспринимаются как свои собственные. Работник ассимилируется с производством, отсюда - высокая эффективность.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:-принятая система лидерства;-стили разрешения конфликтов;-действующая система коммуникации;-положение индивида в организации;-принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

4 типа корпоративной культуры:

1.адаптированная культура (гибкая). Свойственно проявлять гибкость к внешней среде. Возникает в среде требующей быстрой реакции и принятия решений (ситуации повышенного риска). Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий, высоко ценится отзывчивость пожеланиям потребителей, стимулируется и вознаграждается творчество, эксперименты и риск.

2. Культура, ориентированная на результат, характерна для организаций, деятельность которых происходит в среде, которая не требует особой гибкости и четких изменений и заключается в обслуживании известных клиентов Для таких компаний главная ориент ция - на результат, поэтому основными ценностями в такой культуре является конкурентоспособность, личная инициатива, готовность много работать Стремление к победе и достижение высоких целей - цементирующий а основа подобных организацииій.

3.Клановая культура имеет внутреннюю направленность Основное внимание в ней уделяется привлечению работников к процессу ускоренной соответствия их деятельности изменениям во внешней среде Основные ценности этой культуры - удовлетворения потребностей работников, атмосфера заботы, семейных отношений В организациях с такой культурой ценится кооперация, учитываются интересы как покупателей, так и сотрудников, не акцентируется у вес на различиях в статусе работникаків.

4.Бюрократическая культура отличается внутренней направленностью и ориентацией на стабильность внешней среды В этой культуре больше ценятся соблюдения правил и бережливость, поощряется методический рациональный и и упорядоченный подход во всех аспектах Однако большинство компаний сегодня работают в условиях быстрых изменений во внешней среде, что требует гибкости и быстрых внутренних организационных изменений.

Кадровые риски– это сложный риск, поэтому типизация видов кадровых рисков различна.Наиболее простая классификация кадровых рисков выделяет:- должностной риск, состоящий в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами его может быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности;- квалификационно-образовательный риск, суть которого в несоответствии работника занимаемой должности;- риск злоупотреблений и недобросовестности, зависящий от уровня работы по подбору и найму персонала, от эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольно- ревизионного аппарата, от стиля руководства, корпоративной культуры;- риск непринятия сотрудниками нововведений. Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, постановку ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.

Смагулов А.М. классифицирует кадровые риски следующим образом:- риски, связанные с подбором персонала;- риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала;- риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны;- риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска;- риски, связанные с увольнением работников.

По форме возможного ущерба кадровые риски имеют универсальный характер, поскольку потенциально способны нанести хозяйствующему субъекту как имущественный, так и неимущественный ущерб. Прежде всего, необходимо разделить все кадровые риски на две категории – это внутренние и внешние риски.

Внутренние риски- это кадровые риски, обусловленные индивидуальными, личностными особенностями каждого работника.(биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности); социально-психологические риски (демотивированность, акцентуации характера, лояльность,выполняемые социальные роли, межличностные конфликты, лояльность);моральные риски (верования, убеждения, ценности, нормы, культура); интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование); экономические риски)

Внешние кадровые риски возникают при ненадлежащем выполнении функций управления персоналом в организации. (неэффективные управленческие решения; неэффективный механизм реализации управленческих решений; информационный риск; коммуникационный риск.)

По форме возможного ущерба мы можем разделить кадровые риски на:- имущественные риски, ущерб от которых можно точно определить в денежной форме;- неимущественные (или нематериальные) риски, связанные с ущербом наносимым, например,имиджу предприятия как делового партнера.

По возможным размерам ущерба:- локальные риски, потери от которых объективно не способны принципиально ухудшить даже промежуточные финансовые результаты;- средние риски, потери от которых объективно не способны принципиально ухудшить конечные финансовые результаты;- значительные риски, потери от которых принципиально ухудшают конечные финансовые результаты;- глобальные (или стратегические) риски, негативное развитие которых способно вызвать банкротство хозяйствующего субъекта.

По степени регулярности потенциального проявления:- разовые или случайные риски, связанные с операциями, достаточно редко осуществляемыми предприятием;- регулярные риски, проявляющиеся в деятельности предприятия периодически, но не имеющие для него постоянного характера;- постоянные риски, связанные с операциями по основному направлению уставной деятельности предприятия.

ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: - производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; - финансово-экономическая -возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Стратегия управления персоналом зависит от особенностей развития компании:

1.Стратегия роста. Она присуща прежде всего молодым предприятиям, которые хотят завоевать лидирующие позиции в максимально короткие сроки либо тем организациям, которые находятся на острие НТП. Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована на привлечение лиц высочайшей квалификации с творческими задатками. Важнейшими задачами такой стратегии должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и поощрение работников, формирование благоприятного психологического климата способствовавшего творчеству, постоянное повышение квалификации, обеспечение возможностей научного и служебного рост 2.Стратегия умеренного роста. Она присуща организациям твердо стоящим на ногах и действующим в традиционной сфере. Стратегия в отношении человеческих ресурсов ориентирована не только на привлечение, но и на закрепление кадров. Структура потребности в персонале более ограничена в лицах высшей квалификации и научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают внутренние перемещения работников их переобучение усиление социальных гарантий 3.Стратегия сокращения масштабов деятельности. Основные направления кадровой стратегии будут заключаться в организации массовых увольнений, в стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала отвечающим будущим условиям работы, переквалификация работников, вопросы набора персонала и повышение квалификации здесь практически не рассматриваются