19 Билет

1. Управление деловой карьерой и оценка персонала в организации

Планирование и развитие карьеры в современной организации.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям: -продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста -горизонтальное перемещение (ротация) - понижение.

Планирование и подготовка кадрового резерва.

Кадровый резерв – специально сформированные группы руководителей, специалистов и рабочих, достигшие положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющие определенным требованиям и прошедшие целевой отбор.

Резерв создается для всех руководящих должностей. Состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах, появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва.

На каждую должность желательно иметь не менее двух кандидатов, второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого.

Выделяют стадии формирования резерва.

1 стадия – поиск кандидатов на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед. Возраст кандидатов – муж – до 45 лет, жен – до 40 лет.

2 стадия – оценка профессиональных знаний, навыков, организаторских способностей.

Различают две группы резерва – оперативный и стратегический. Оперативный – группа кандидатов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. Стратегический – молодые сотрудники с лидерскими наклонностями. Которые могут занимать руководящие должности в течение до 20 лет.

3 стадия – отбор кандидатов из резерва происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала.

Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых общественных целей.

Мотивация бывает: - внутренняя: административная, экономическая, статусная; - внешняя: содержательная, ролевая (по значимости работ).

Внутр. мотивация определяется содержанием и значимостью работ, если работа интересует работника, то это само по себе является мотивом к активности. Значимость работ является мотивом для развития различных качеств человека.

Внешняя мотивация:

административная – выполнение работ по команде, приказу, по прямому принуждению с соответствующими санкциями;

экономическая – осуществляется через экономические стимулы;

статусная – изменение положения работника в организации.

Мотивы труда: Мотив – это осознанное внутреннее побуждение.

1.духовные: мотивы стадности, мотив личного самоутверждения, к самостоятельности, надёжности, приобретение нового. 2.биологические.

Результатом мотивации является вознаграждение, т.е. то, что работник считает ценным для себя. Вознаграждение бывает внутренним (сама работа, чувство достижения результата, самоуважение) и внешним (стимулирование труда).

Применение на практике теории мотивации.

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business. Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса. Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.   Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего. Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо «сидят» на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.

Оценка персонала.

Оценка результативности труда — одна из функций управления персоналом. Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Методы получения надежной информации разнообразны: анализ документации о работнике и его трудовых делах; анализ поведения работника; фотография рабочего дня; собеседование; анкетирование; экзамены; упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач; анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр; должностное испытание, поручение.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, характеризующих объем работ, и ее результаты, а также проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать, во-первых, для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост или увольнение) и, во-вторых, для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур; прием на работу, перемещения в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность критериев, достоверность применяемых показателей.

Основные цели оценки персонала.

 Оценка   персонала  помогает реализовать три  основных   цели  управления  персоналом :

1.подбор  персонала  ( оценка  кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);

2.развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);

3.оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала.

Традиционные сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются, на субъективном мнении руководителя и окружающих.

Внедряемые в практику нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Классификация методов оценки персонала

Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале
Сравнительные методы	Руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими
Управления посредством целей	Сущность метода заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период
Метод независимых судей	Оценка человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы
«360° аттестация»	Метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными)
Метод комитетов	Работа человека обсуждается в группе экспертов
Метод оценочного интервью	Реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника
Метод вынужденного выбора	Эксперты выбирают подходящую для работника характеристику из заданного выбора
Описательный метод	Последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника
Метод решающей ситуации	Используется при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях
Метод шкалы наблюдения за поведением	Предполагает фиксацию решающих ситуаций, сколько раз и каким образом человек вел себя в них
Метод моделирования ситуации	Создание искусственных, но близких к реальности условий работы и управленческих ситуаций. Критериями оценки являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам.

Метод стандартных оценок является наиболее распространенным. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководи­телю не требуется специальной подготовки, значитель­ных затрат времени.

Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100 %) распределяются по группам, например, лучшие (в % от общего числа), хорошие, средние, отстающие, плохие работников.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримы­ми, достижимыми, но напряженными.

Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется метод шкалирования (например, шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5 баллов, как в системе школьных оценок).

Чтобы снизить субъективизм в оценках (тенденции к снисходительности, строгости или к «середине»), используют метод оценочных шкал, при котором используется подробное описание действия, соответствующего данному числовому значению.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы. Процедура как бы напоминает судебный «перекрестный допрос» по самым разнообразным вопросам управленческой деятельности.

«360° аттестация» — метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными). Могут использоваться как общие, так и особые для каж­дого уровня экспертов формы. Метод потенциально конфликтен, может создавать определенные проблемы для организации.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе экспертов. Она разбивается на отдельные составляющие, и каждая из них оцениваются в баллах. Составляется список действий, рассматриваемых как успешные и неуспешные, после чего выносится окончательное заключение.

Метод оценочного интервью реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника. К примеру, в США имеет место целенаправленное собеседование, в рамках которого проверяются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость), опыт (образование, навыки).