1.Целевой портрет
|
Главная цель | |||
|
Коммерческие цели |
экономические |
Социальные цели |
Хозяйственные цели |
|
-изучение спроса и закупка товара -управление товарным ассортиментом и запасом. -управление организацией продаж и рекламы |
-планирование основных экономических показателей (прибыль, расходы, себестоимость) -планирование и учет з/п -учет итогов хозяйственной деятельности |
-подбор и расстановка кадров -воспитание кадров -социальное развитие -обеспечение организацией управляемым персоналом |
-развитие материально технической базы(оборудование и все что с ним связано) -обеспечение технического обслуживания -ремонт оборудования -пожарная безопасность |
2.дерево целей.
|
миссия | |||||
|
Главная цель | |||||
|
1.Отдел кадров |
производство |
Маркетинг3. |
НИР |
финансы |
Общее управление (АУП - аппарат управления) |
Общая вероятность осуществления каждой низшей цели (задачи)
Отличие дерева целей от целевого портрета
1.В целевом портрете блоки не меняются, глубина анализа не высокая.
2.В дереве целей блоки могут меняться.
3.G.A.P. анализ разрыва (лага. Лаг – временные разрывы).
Q
Увеличение разрыва происходит в геометрической прогрессии
Если компания не выполняет свои планы в течении 1 года, то это называется болезнями роста по Пригожену.
Неустранение разрыва в течении 3-5лет приводит к переходу болезни роста в организационную патологию.
16 Билет
1. Перспективные направления развития организации
Направления эволюции организационных систем: развитие интегрированных операционных систем, организационных структур, систем управления качеством, систем стимулирования, вовлечение сотрудников в управление. Требования к построению организаций: ориентация на предвидение, распространение информационных технологий, ориентация на акционера, гибкость и адаптивность, ведущая роль клиента, возрастание роли инноваций и предпринимательства.
Направления эволюция организационных систем: развитие интегрированных операционных систем, организационных структур, систем управления качеством, систем стимулирования, стабилизация состава работников, вовлечение сотрудников в управление.
Развитие интегрированных операционных систем Организационная система – внутренняя упорядоченность и согласованность элементов, обусловленных принципами и законами построения системы, образующих сложный организм, способный адаптироваться.
В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.
Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте.
Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции.
Развитие организационных структур
Процесс модификации: 1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. 2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Традиционные организации, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.
При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.
В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.
Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.
Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.
Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов и направить их на достижение конкретной цели.
Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.
Развитие системы управления качеством должно иметь своей целью создание необходимого по условиям конкуренции запаса конкурентоспособности, который бы формировался как при создании потребительской ценности (состав мероприятий обеспечивал бы потребителю качество продукции и услуг), так и при определении цены реализации (что требует снижения издержек при осуществлении конструкторско-технологических, производственных, маркетинговых и сервисных стадий). Таким образом, главная цель - обеспечение необходимого запаса конкурентоспособности; цели второго уровня - создание максимально возможной потребительской ценности и снижение цены реализации.
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия
Стабилизация состава персонала
В повышении эффективности производства и достижении высоких конечных результатов труда важную роль на предприятии играет стабильность трудового коллектива. Трудовой (производственный) коллектив – это совокупность людей, объединенных единой целью, общим действием для производства товаров и услуг в рамках предприятия независимо от его организационно-правовой формы собственности. Стабильность трудовых коллективов – это постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве общественных и личных интересов и являющееся одним из условий эффективной организации производства и благополучного функционирования организации. При стабилизации трудовых коллективов в них возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, которые в совершенстве овладевают техникой и технологией производства. Стабильность трудового коллектива способствует развитию творческой активности трудящихся, росту производительности труда и повышению качества продукции, повседневному совершенствованию организации труда. Оптимальная стабильность коллектива - это закрепляемость работников за определенными участками работы в той мере, в которой это обусловлено потребностями производства и интересами личности. Она достигается в том случае, если трудящиеся занимают рабочие места, в наибольшей степени соответствующие их стремлениям и желаниям. Стабильность трудового коллектива не равнозначна закреплению человека за одним, раз и навсегда определенным участком работы. Правильному пониманию экономической сущности стабильности способствует признание ее относительности, взаимосвязи с внутри- и межпроизводственной подвижностью рабочей силы.
Вовлечение сотрудников в управление.
Командная форма организации производства играет важную роль во всех аспектах деятельности. Она влияет и на эффективность работы, и на качество продукции и услуг, и на психологический климат в коллективах.
Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.
Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.
По сути, для успеха компании, каждый сотрудник должен быть разумом и эмоциями вовлечен в её успех и управление. Имеется в виду не совет директоров, на котором все голосуют, но голосование своей работой. На своем рабочем месте сотрудник должен принимать решения, который принесут организации максимальную пользу в количественном или качественном выражении и понимать, что те, пусть даже микрорешения, которые он принимает, сортируя апельсины - это управление компанией, от которого зависит её успех.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления
должны стать: -ориентация на долгосрочную перспективу; -проведение фундаментальных исследований; -инновационная деятельность; -максимальное использование творческой активности персонала.
Основными направлениями изменений в аппарате управления:
децентрализация,
сокращение уровней в аппарате управления,
продвижение работников, их оплата в зависимости от реальных результатов
Требования к построению организаций: ориентация на предвидение, распространение информационных технологий, ориентация на акционера, гибкость и адаптивность, ведущая роль клиента, возрастание роли инноваций и предпринимательства.
Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.
Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.
Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.
Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.