3. Знайте свое дело

Помните о том, что знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись). В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у нашего мастера. Если факты доступны каждому, то такого рода знание - лишь немногим. Лучше всего его суть ухватывало бы слово "мудрость", если бы оно не было столь "замусорено" той бюрократической системой, которую мы сами в себе выстроили. Системой, предназначенной для того, чтобы оберегать руководителей от повседневных деталей. Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания, чувства своего дела и творческих способностей.

Художник же специально воспитывает себя таким образом, чтобы замечать те детали, которые упускают из виду "нормальные" люди. То же самое справедливо и по отношению к стратегиям: для того чтобы подмечать, обращая их в свою пользу, все существенные детали, настоящий стратег должен обладать особым периферическим зрением.

4. Распознавайте паттерны действий

Где бы мы ни находились - в кабинете управляющего на Манхеттене или в студии скульптора в Монреале, - ключевым качеством стратега остается способность выявлять спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформиться. Работа менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии, но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их использовать.

Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор, пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть стратегический зонтик.

В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.

5. Умейте сочетать последовательные действия и перемены

И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны. Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.

Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.

Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности. Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе будущего, настоящего и прошлого.

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа. Модель "продукт-рынок"

Является разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (табл. 25). Используется на этапе выбора стратегии для разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Таблица 1

Матрица Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1 Совершенствование деятельности (концентрация)	2 Стратегия развития рынка (коммерческий риск)
Новый товар	3 Товарная экспансия (технологический риск)	4 Диверсификация (максимальный стратегический риск)

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: (1) развитие рынка, (2) стратегия совершенствования деятельности, (3)товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), (4) диверсификации.

Модифицированная матрица Ансоффа, основанная на учете степени риска, представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Данная модель предназначена для генерации стратегий в условиях расширения товарного рынка. Исходная идея модели заключается в ликвидации расхождения между реальным и планируемым развитием фирмы, так называемого целевого люка [36]. Это означает, что цели предприятия не достижимы при сложившейся системе стратегического планирования. Необходимо или скорректировать цели, или применять новые стратегии. Возможные для условий растущего рынка стратегии представимы в виде так называемой матрицы «продукт—рынок» (матрицы Ансоффа) (рис. 35).

Продукт Рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 1. Матрица "продукт-рынок"

Таблица 2

Рекомендуемые стратегии матрицы Ансоффа «продукт—рынок»

(пример)

Стратегическая позиция	Маркетинговые действия	Возможные пути достижения стратегических позиций	Величина расходов, ден. ед.	Вероятность успеха, %
1. Обработка имеющегося рынка	Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, расширения доли рынка, увеличения объема рынка	1.1. Увеличение объема сбыта (снижение цен, изменение упаковки и т. д.). 1.2. Привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен)	S0 = 5000	50
2. Развитие рынка	Выход со старым товаром на новые рынки	2.1. Сбыт на новых региональных, национальных или зарубежных рынках 2.2. Расширение функций товара 2.3. Новые области применения выпускаемого товара. 2.4. Модификация товара с целью приспособления его к требованиям определенных сегментов потребителей	4S0 = 20000	20
3. Развитие продукта (инновации)	Продажа новых товаров на существующих (старых) рынках	3.1. Продажа новых товаров на тех рынках, где фирма уже работает. При этом могут быть: - подлинные инновации (совершенно новые товары); - квазиновые товары (связанные со старыми); - Me-too товары (новые только для фирмы)	8S0 = 40000	33
4. Диверсификация	Переход от традиционных сфер деятельности к новым в случае: - стагнирующих рынков; - уменьшения риска; - финансовой выгоды; - страхования снабженческой или сбытовой базы	4.1. Производство товаров, не имеющих прямой связи с выпускаемой ранее продукцией. Реализация новых товаров на новых рынках	16S0= 80000	5