21 Билет

1. Энокультурные особенности управления персоналом

Специфика европейского, американского и восточного подхода к управлению персоналом.

1. Управление человеческими ресурсами в странах Европейского союза

Стремятся гармонизировать существующую практику занятости во всех странах – участницах Евросоюза, и понятие совместного принятия решений уже утвердилось в большинстве стран.

Принято много законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами, но национальное трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в разных странах ЕС отличаются. Наиболее существенные различия наблюдаются в порядке набора и увольнения персонала, условиях занятости, правилах обеспечения временной работой, возможности получения отпусков по беременности и родам, по семейным обстоятельствам, на обучение, а также в порядке принятия и увольнения работников. Например, во Франции и Бельгии считается незаконным использование рекламы вакансий в прессе в целях скрытой рекламы компании (предлагаемые рабочие места в действительности могут не существовать). Во Франции запрещено указывать в объявлениях максимальный возраст кандидата. На тех ,кто не соблюдает это законное требование, может налагаться небольшой штраф. Методы отбора персонала в германских предприятиях, прежде чем применяться на практике, должны быть одобрены советами предприятия на условии соблюдения федерального законодательства. Кандидаты на вакантные должности, согласно закону, имеют право на тайну частной жизни, право на достойное обращение, оплату расходов, сопряженных с собеседованием, и гарантированную защиту от нескромных вопросов: политических взглядах и семейном положении. В Италии также защита от вопросов о политических взглядах, в Испании – о семейном положении. Управление человеческими ресурсами в Германии хар-ся высокой степенью законности и правовой оформленности отношений.

минимальный статусный разрыв между руководством и подчинением; создание благоприятных условий труда; поощрение открытого делового общения; помощь поиска работы при увольнении; участие в прибыли и постоянное повышение квалификации;

2. Управление человеческими ресурсами в Америке

3. Американская модель. Характеризуется краткосрочным наймом за пределами организации, отбор кандидатов по профессиональным критериям, минимальным обучением и повышением квалификации персонала, игнорирование социальной потребности и преобладанием чистой экономической ориентацией работников, связь уровня з.п в общеэкономических условиях, преданность работников профессии а не организации

Придается особая важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижению персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а также на готовности уволить сотрудника, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. Открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.

Работа с персоналом опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь и развитую управленческую инфраструктуру. Стремятся эффективнее использовать психологию работника, пробуждая «чувство победителя». Американским компаниям присуще комплексно, постоянное, всесторонне воздействие на персонал. Оно охватывает все стороны жизни работника. Американским организациям больше других присущ дух соперничества. Упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, форм обслуживания и т.д.

Американские организации уделяют огромное внимание работе с кадрами. Особо важное значение имеют принципы и требования, предъявляемые к нанимаемым работникам. Особое внимание уделяют специализированным знаниям и прф-м навыкам. Американские специалисты чаще всего узкоспециализированны, сто затрудняет возможность продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров. В последнее время американцы перенимают опыт японских фирм, которые применяют совмещение профессий, способность работы в коллективе, понимание своего труда для общего дела. Увольнение персонала всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на 2-3 уровня выше. Если работник является членом прфсоюза, решение о его увольнении обсуждается с представителями профсоюза с учетом трудового законодательства.