2. Реализация стратегии
Бюджетирование.
Бюджетирование – построение бюджета под мероприятия в рамках которого формируются расходы мероприятий, определяются доходные статьи и определяется баланс бюджета.
Бюджетирование эффективно, когда расходы=доходам или если доходы больше.
Бюджет - это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств. Бюджетирование - это планирование финансовой деятельности организации на основе принимаемых бюджетов. Основными целями Бюджетирования являются: • Эффективная организация процесса управления Компании • Децентрализация финансового управления • Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Компании • Максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия
Выработка политик и процедур.
Политика-
Процедура – упорядоченная последовательность действий (тактика-доведение стратегии до конкретного исполнителя с указанием его функций)
Организационная структура, типы структур.
Организационная структура - это «форма» бизнеса.
Организационную структуру обычно описывают в терминах «высота», «ширина» и «сложность» структуры. Четвертая характеристика связана с определением метода структурирования компании на подразделения.
«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией.
«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или децентрализации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру.
Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс между затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, являются важным фактором, определяющим общий успех.
Сложность структур Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерархической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руководителем.
Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответствует реализации стратегии, - это структурирование организации на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью зависит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией организации.
Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существует 4 способа структурирования компании на подразделения:
по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);
по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);
по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний -производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на конкретном товаре и знают все о специфике своего товара);
по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).
Организационная культура и корпоративный дух.
Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.
Стратегические изменения.
Под стратегическими изменениями понимаются изменения затрагивающие ресурсную базу организации, корпоративную культуру или орг.структуру организации.
Стратегические изменения являются более координальными и связаны с коренным перестроением стратегии деятельности организации.
Критерием является изменение выручки-прибыли на 30-50%.
Разные организации демонстрируют разную предрасположенность к изменениям, причиной чему является инерция.
Необходимость изменений, инерция как барьер для изменений. Инерция (физика)–представляет из себя статичность объекта, мешающая воздействию приложенной на объект силу, при этом важное значение имеет размер и вес тела.
Сопротивление изменениям со стороны работников определяется одним из факторов:
1.отсутствие четкого понимания деталей
2.отсутствие доверия к руководству
3.страх за свое положение
4.неуверенность сотрудников в будущем
Трехступенчатая модель изменений К. Левина.
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина.
Курт Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель, которая включает следующие стадии:
1.размораживание. Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративной культуры при подготовки к изменению.(тестовый режим)
2.движение к новому уровню. Заключается в непосредственной реализации изменений. Количество времени, которое выделяется на данную стадию, может быть различным. На изменение внутренних систем, таких как качество товаров. Информационная система уходит меньше времени, тогда как изменение корпоративной культуры в соответствии с новыми стратегическими изменениями занять несколько годов.
3.замораживание (застывание, блокирование). Необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы компания вернулась на старые позиции.
Бенчмаркинг.
Бенчмаркинг – анализ сильных и слабых сторон конкурентов с целью заимствования их передовых достижений для улучшения собственной конкурентной позиции.
Бенчмаркинг осуществляется по следующему алгоритму
1.Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. 2.Выбор показателя сравнения.
3.Выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента.
4.Сбор и анализ необходимой информации. 5.Разработка программы действий:
- Превзойти в эффективности. - Повысить качество деятельности. - Скопировать. - Изменить правила игры. 6.Мониторинг и оценка результатов