4 Билет
Типы орг.структур управления
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Понятие и виды полномочий
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Иерархические структуры: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная. Их достоинства и недостатки. Линейная организационная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Иерархия однотипных звеньев
Линейная структура управления. Преимущества: -простота, конкретность заданий и исполнителей.- Низкая стоимость при решении однотипных задач в условиях стабильной внешней среды Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура.По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Наличие штабных подразделений наряду с функциональными. Достоинства: Лучшее качество принимаемых решений
Недостатки:-Невозможность функционирования в сложных условиях.
- Большая нагрузка на топ-менеджера- Заинтересованность в достижении локальных задач в ущерб организационным.
- Затруднение коммуникаций.
Линейно-функциональная организационная структура.При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.Функциональные менеджеры могут иметь как линейную, так и функциональную власть
Достоинства: Централизация и координация управленческих процедур
Недостатки:-Низкие адаптационные способности.- Конкуренция подразделений за ресурсы и, соответственно, наличие постоянных конфликтных ситуаций
- Перегрузка топ -менеджмента текущими проблемами
Дивизиональная форма организации деятельности предприятия, ее достоинства и ограничения. Наличие внутри компаний самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность за весь комплекс работ.Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов.Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». -региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк.
-организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Достоинства:- Четкая ориентация на сегмент.
- Высокая гибкость.- Диверсификация рисков
Недостатки:- Частое дублирование функций.- Конфликт интересов фирмы и дивизионов
Адаптивные структуры управления: проектные, матричные, сетевые
Матричная организационная структура.Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большая гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;- наблюдается частичное дублирование функций.
Сетевая организационная структура- гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности
Проектирование организации: механизм, тенденции, типичные ошибки
Современные тенденции в проектировании организации.1. Глобализация деятельности компаний.2. Сетизация компаний.3. Интеграция управленческой деятельности.4. Гибкость, адаптивность.5. Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем6. Ориентация на предвидение.7. Горизонтальные принципы построения компании. Процесс перехода от инсорсинговой интеграции к аутсорсинговой.8. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. 9. Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса.10. Безграничность компании11. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. 12. Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов.13. Инновационность компании14. Ориентация на добавленную стоимость и на качество.
Правила проектирования организационных структур
Функции - первичны, организационная структура – вторична. Не может быть идеальной типовой структуры с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях.Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего.Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.Организационная структура должны быть гибкой и эластичной, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Признаком хорошего баланса властных полномочий является минимум его обращений к своему руководству.В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия).
При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его сущность в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Учет нормы управляемости.
Критерии эффективности организационной структуры
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Источники финансирования инновационной деятельности на макро и микро уровне
Инновационная деятельность, как правило, характеризуется достаточно высокой степенью неопределенности и риска, поэтому особенностями финансирования являются:
-множественность источников; -гибкость и адаптивность к быстро меняющейся, турбулентной среде инновационных процессов.
Финансирование ориентировано на быстрое и эффективное внедрение инноваций с их коммерциализацией, обеспечивающей рост финансовой отдачи от инновационной деятельности.
Стадии финансирования инновационной деятельности: 1.предварительное изучение жизнеспособности инновационной программы (определение целесообразности программы по затратам и планируемой прибыли); 2.разработка плана реализации программы (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);3.организация финансирования, в том числе: оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования.
Проблемы финансирования:1.недостаток собственных средств;2.низкая активность государства в финансировании инновационных проектов;3.трудности с кредитованием инновационных проектов банками из-за нежелания последних идти на повышенный риск и вкладывающих средства только в крупные жизнеспособные организации, выпускающие конкурентоспособную продукцию;4.сложности привлечения иностранных инвесторов, связанные с высокой степенью инвестиционного риска из-за нестабильности экономической ситуации в РФ;5.недостатки в правовой и законодательной базе инвестирования на федеральном и региональном уровнях;5.недостаточное развитие инвестиционной инфраструктуры финансирования инновационных проектов;6.низкий уровень информационного обеспечения в сфере инвестирования инновационных проектов, в частности отсутствие информационных технологических систем, содержащих банки данных инновационных идей, технологий, проектов, программ, разработчиков, пользователей и т.д.;7.отсутствие отлаженного коммуникативного механизма между инвесторами и реализаторами.
Классификация и параметры сравнения источников финансирования, их характеристика
Источники финансирования:
1.прямые: бюджетные средства (фед.и регион.),внебюджетные фонды, собственные средства предприятий, кредиты, инновац. инвестиции, спец. Фонды, инновац.иностра.кредиты венчурных орг-й, гранты.
2.косвенные: налоговые льготы и скидки, налоговые кредиты, кредитные льготы,финн.санкции за невыполнением договоров,лизинг спец. Научного оборудования и стендов, тамож. Льготы.
На уровне гос-ва: 1. Собств.средства бюджетных и внебюджетных фондов, 2. Привлеченные средства гос.кредитно-банк. и страх. Систем .3заемные средства в виде внешнего и внутр. долга гос-ва
На уровне предприятия: 1. Собств. средства (прибыль, аморт.отчисления,нематер.активы) 2.привлеченные средства, получ.от продажи акций, а также взносы, целевые поступления.
3. заемные средства в виде бюджетных, банк.и коммерч.кредитов.
Важным финансовым источником различных форм инновационной деятельности являются бюджетное финанс-е, за счет которого выполняются целевые комплексные программы, приоритетные государственные проекты. Бюджетные ассигнования формируют российский фонд фундаментальных исследований, а также на долевой основе финансируют федеральный фонд производственных инноваций.
Внебюджет. фонды функционируют как источники финансирования инноваций на всех уровнях управления инновационным процессом.
Перспективные источники финансирования инновационной деятельности организации, преимущества и риски их использования
К перспективным источникам финансирования относят лизинг и венчурное (рисковое) финансирование
1.Лизинг - это особая форма аренды, связанная с передачей в пользование машин, оборудования, иных материальных средств и имущества. В широком значении под лизингом следует понимать весь комплекс возникающих имущественных отношений, связанных с передачей имущества во временное пользование на основе его приобретения и последующей сдачи в долгосрочную аренду.
2.Венчурное финансирование - источник долгосрочных инвестиций, предоставляемых обычно на 5-7 лет вновь создающимся или функционирующим в составе крупных корпораций организациям для их модернизации и расширения.Основной принцип деятельности - финансирование сравнительно небольших и несвязанных между собой проектов в расчете на окупаемость инвестиций с высокой нормой прибыли на инвестированный капитал без каких-либо гарантий или обеспечения. По этой причине такое финансирование носит название рискованного, так как инвесторы берут на себя все риски, характерные для ссудного капитала.