8.2. Організаційна структура проектів. Проектний офіс

Організаційна структура проекту являє собою апарат, що здійснює керування, реалізацію проекту. Вона відображає і створюється за принципом уже сформованих систем керування і діяльності фірм і організацій. Така структура може створюватися або структурно входити до складу одного з учасників реалізації проекту.

За рубежем і в США існує два принципи формування організаційної структури проекту.

1. Основні учасники проекту – замовник і підрядчик створюють свої сукупні групи, які очолюють менеджери проекту. Менеджером проекту може бути менеджер замовника або менеджер підрядчика. Це залежить від організаційної форми реалізації проекту. В усіх випадках менеджер проекту має свій апарат.

2. Для керування проектом створюється спеціальна група на чолі з менеджером проекту, в котру входять повноважні представники всіх учасників проекту. Кожен учасник може створювати свої групи контролю за ходом реалізації проекту.

Раніше в Україні, як указувалося вище, найбільш вираженою організаційною структурою реалізації великого проекту була структура реалізації комплексу. Як правило, менеджером проекту, що очолює комплекс, є висококваліфікований, з великим досвідом підрядчик, його заступниками - менеджери від замовника і ведучої спеціалізованої організації. До складу комплексу входили менеджер проекту і менеджер ведучого постачальника матеріальних ресурсів. Менеджер проекту мав свій апарат, який здійснював координацію діяльності всіх учасників.

На комплексі по функціонально-обособленому вузлі створювалися організаційні структури підкомплексів, які підкорялися менеджерові проекту (комплексу). Кожен менеджер проекту (підкомплекса) мав свій апарат, який входив і був структурою його організації.

За рубежем існує два типи організаційних структур:

• робоча група проекту;

• матрична структура.

При створенні робочої групи персонал виділяється для участі в проекті на весь робочий день, а при матричній більшість персоналу направляється з центральної організації в міру необхідності. У випадку матричної структури повний робочий день працює менеджер проекту, деякі провідні спеціалісти і частина персоналу.

Робоча група повинна розглядатися як підрозділ, створений і розташовуваний в єдиному місці для того, щоб займатися розподілом робочих завдань відповідно до вказівок менеджера проекту.

Матрична структура являє собою систему з подвійною відповідальністю виконавців будь-якого рівня. Кожен фахівець несе відповідальність за якісне виконання своїх функцій у цілому по підприємству і стосовно до кожного будівництва. У цьому випадку працівники також мають подвійне підпорядкування - керівникові фірми і менеджерові проекту.

Матрична організація структури багато років використовувалася як найкращий спосіб при реалізації невеликих промислових проектів будівельними організаціями. Така організаційна структура використовувалася й в Україні.

В даний час за рубежем самою популярною й ефективною організаційною структурою є робоча група, яка забезпечує успішну роботу над проектом.

Організаційні структури.

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту. Виділяють наступні принципові організаційні форми:

• функціональна структура, що припускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт (тобто по суті, функціональна структура - це проектна, але створена виключно для реалізації одного проекту);

• проектна структура. Даний підхід припускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;

• матрична структура. Проміжна форма, об'єднуюча переваги проектної і функціональної структур управління. Можуть бути виділено три різновиди матричної структури організації: слаба матриця, коли координатор проекту відповідає за координацію задач за проектом, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця, коли менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця, коли менеджер проекту володіє максимальними повноваженнями, але і несе повну відповідальність за виконання задач проекту.

Будь-яка з перерахованих оргструктур має як свої достоїнства, так і недоліки. Наприклад, високі невигідні витрати при створенні функціональної оргструктури для кожного проекту.

Матрична структура – покликана максимально використовувати достоїнства проектної при мінімізації недоліків функціональної структури. Проте і в ній закладений недолік, що полягає в тому, що у співробітників функціональних підрозділів з'являється подвійне підкорення. А саме, по вертикалі він підзвітний функціональному керівнику, а в горизонталі – керівнику проекту.

Для вирішення цієї проблеми необхідно визначити ролі, сферу відповідальності і повноваження. Стисло: керівник проекту визначає, що саме потрібно зробити, тоді як функціональний керівник визначає як саме це повинне бути зроблено.

Таким чином, компанії необхідний стандарт, в якому і будуть визначені ролі і сфери відповідальності.

Не слід забувати, що які б не були схеми організаційних структур і посадові інструкції, вони не завжди можуть дати зрозумілу картину роботи організації. В цьому випадку вельми ефективно на додаток використовувати побудову лінійних схем відповідальності або матрицю відповідальності.

Стандарт компанії по управлінню проектами

Значення стандарту.

Які б не були задачі, що стоять перед командою по упровадженню системи управління проектами в компанії, їй неминуче доведеться займатися розробкою стандарту компанії по управлінню проектами.

Внутрішній стандарт по УП необхідний, перш за все, для того, щоб весь персонал компанії однаково розумів основні принципи і ідеї системи управління проектами.

Стандарт компанії по управлінню проектами повинен стати основоположним документом, що описує процеси управління проектами в компанії; визначити схему взаємодії керівника проекту з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.

Рівень розвитку системи управління проектами в компанії напряму залежить від повноти стандарту і його опрацьованості.

Хоча стандарт по управлінню проектами і є внутрішнім документом компанії, наявність такого стандарту надає вагомий маркетинговий ефект і укріплює положення компанії на ринку. В даний час в кваліфікаційних тендерних пакетах, разом із запитами про систему якості, все частіше зустрічаються запити про модель управління компанією.

Мета і задачі стандарту

Метою і задачами стандарту є:

• Визначити задачі, порядок призначення права, обов'язки і відповідальність керівника проекту і інших структурних підрозділів при реалізації проектів.

• Визначити схему взаємодії керівника проекту з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.

• Визначити функції і задачі проектного офісу, схему взаємодії з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.

• Визначити порядок підготовки тендерних пропозицій.

• Визначити алгоритми і методи розрахунку основних показників проекту.

• Визначити перелік початкових і підсумкових документів проекту.

• Визначити корпоративні стандарти компанії при плануванні і виконанні проектів.

• Визначити корпоративні стандарти компанії при виконанні проектів.

• Визначити структуру звітності за проектом, періодичність і форми звітів.

• Визначити методи і способи мотивації команди проекту і співробітників функціональних підрозділів, що беруть участь в проектах компанії.

Зміст стандарту

Будь-яка компанія, розробляюча стандарти для себе, має право включати розділи, що відносяться в першу чергу до найбільш критичним для даного підприємства областей управління. Хоча питання «критичності» не завжди очевидні із самого початку.

Якнайкращим рішенням представляється базування свого стандарту на вужі існуючих. Наприклад ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000. По суті, стандарт компанії – це деталізація і спеціалізація вже існуючих стандартів.

Зразковий зміст корпоративного стандарту по управлінню проектами

Таблиця 8.2.