5.2. Международные маркетинговые стратегии

Конкурентные стратегии можно классифицировать на: 1) базовые; 2) конфронтационные; 3) кооперационные; 4) инновационные; 5) имитационные.

Базовые стратегии фактически основываются на том, что любая стратегия международной компании в конечном итоге ставит своей целью вторжение на рынок, закрепление успеха и дальнейшее получение прибыли с занятой доли рынка. Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке и располагающая достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал), обычно следует глобальной стратегии главной доли рынка. Такая стратегия пригодна для глобальных компаний-гигантов (например, IВМ, Matsuhita, Philips, Siemens). Международная организационно-управленческая структура этих компаний позволяет получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта. Условием реализации такой стратегии является уже занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации и/или модульный дизайн товара. Даже если такие компании не являются пионерными в области разработки high-tech, их товары часто основаны на этих технологиях. Для уменьшения издержек и рисков компании практикуют стратегическое партнерство и совместные венчурные предприятия. Это помогает вхождению на большинство рынков, распределению издержек, получению доступа к новым технологиям и использованию опыта маркетинг-менеджмента. Не следует полагать, однако, что глобальная стратегия главной доли рынка является абсолютно недифференцирован-ной. Напротив, ресурсные возможности МНК (глобальной компании) позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения, налагаемые тарифами, квотами, государственным валютно-финансовым регулирова-нием или государственным стимулированием для местных компаний. Все это учитывается в целях проведения модификации маркетинг-планов, если менеджмент компании считает ее необходимой.

Похожими выглядят локальные стратегии главной доли рынка. Эти стратегии принимаются на вооружение также крупными, но не доминирующими компаниями, они помогают избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями, где весьма вероятен их проигрыш. Механизм выработки и развития таких стратегий учитывает возможные конкурентные преимущества компании на базисе конкретного национального рынка. Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции, лучшее знание местной окружающей среды бизнеса (включая неформальные связи). Так, американские банки защищены в той или иной степени банковским законодательством, имеющим вариации по различным штатам США, которое осложняет работу иностранных банков с американскими физи-ческими лицами, что способствует удержанию банками-резидентами локальной главной доли рынка. Существует также особая преферен-циальная государственная политика, согласно которой, например, итальянская авиакомпания Air Italia, находившаяся под государственным управлением, закупала самолеты у Airbus Industries, поскольку эта компания, разрабатывавшая европейские аэробусы (А-310, А-320), представляла собой совместное предприятие нескольких европейских государств, включая Италию.

Наконец, стратегия глобальной ниши, практикуемая как малыми, так и крупными компаниями, если они не заняли доминирующего положе-ния в отрасли, является выигрышным вариантом базовой конкурентной стратегии. Это – пример концентрированной маркетинговой стратегии, обусловленной современным развитием коммуникаций международного маркетинга, в рамках которой компания старается удовлетворить особые потребности рынка. Компания сосредоточивает свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом. Сама глобальная ниша состоит из географически распределенных, но «маркетингово близких» фрагментов целевых рынков, интегрируемых современными междуна-родными маркетинговыми коммуникациями. Таким образом, например, образована, глобальная ниша сети отелей Hilton. Небольшая английская компания Turned Table (город Болтон вблизи Манчестера) создала себе международную нишу за счет витринных вращающихся столиков, быстро завоевавших популярность в розничной торговле.

Конфронтационные стратегии наилучшим образом соответствуют «военной» маркетинговой парадигме, что подтверждается (даже терминологически) лексикой военного искусства: 1) фланговый удар; 2) фронтальный удар; 3) окружение; 4) обход; 5) партизанские действия.

Фланговый удар представляет собой концентрированную марке-тинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полно-масштабного фронтального удара. Фланговому удару предшествует раз-ведка географических рынков, где основные конкуренты фокальной компании представлены слабо или совсем отсутствуют. Затем на эти рынки предлагаются товары, аналогичные товарам конкурентов, которые они маркетируют на схожих рынках. Здесь фокальная компания эконо-мит и на маркетинге, используя в неявной (скорее неоплачиваемой) фор-ме опыт и усилия конкурентов.

Фронтальный удар доступен лишь большим международным компа-ниям, располагающим существенными ресурсами и значительным международным/глобальным конкурентным преимуществом. Между-народная компания нацеливается на потребителей (то есть на целевые рынки) тех же географических рынков, что обслуживают ее основные конкуренты, ставя целью продемонстрировать лучший для покупателей вариант маркетинг-микса и потеснить/вытеснить этих конкурентов.

Окружение, или окружение рынка, представляет собой конфронта-ционную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Так поступает, например, Seiko на рынке часов, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда и количественный рост выпуска. Посредники с удовольствием имеют дело с такой компанией, которая одна может покрыть потреб-ности потенциальных покупателей данной категории товара. Главная проблема этой весьма агрессивной стратегии – необходимость отвлече-ния значительных ресурсов компании на длительный период времени. Следовательно, здесь требуется особо тщательный предварительный анализ даже для очень крупных и мощных международных компаний.

Обход предстает привлекательным для относительно небольших компаний, которые неспособны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать «выпавшие из поля зрения» доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка. Так, компания Crown Cork & Seal разработала новое упаковочное оборудова-ние и стала его продавать «в пакете» вместе с подходящими под него упаковочными материалами. Тем самым эта компания сразу обошла на хорошо известном ей рынке всех конкурентов, которые продолжали выпускать и продавать только упаковочные материалы.

Партизанская атака. Эта стратегия пользуется довольно большой популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, занятые более крупными, часто – компаниями-гигантами. Основной смысл таких атак – кратковременный захват доли рынка и получение прибыли. Тактическими средствами компаний-партизан могут быть, например, введение кратковременных скидок, специальные акции по продвижению товара. Успех «партизанских атак» во многом объясняется тем, что большая компания в силу своей инертности и, возможно, снобизма не сразу реагирует на эти наскоки.

Сущность любой кооперационной стратегии состоит в том, что компания после проведения стратегического анализа приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзника либо для борьбы против конкурентов (отраслевая конкуренция), либо для создания принципиально нового, инновационного бизнеса (часто – межотраслевая конкуренция). Важным для таких союзников является наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успеха (КФУ). Так, Toyota и General Motors вошли в стратегический альянс в виде хрестоматийного совместного предприятия во Фримонте (Калифорния, США). На этом заводе был налажен выпуск автомобилей Toyota Corollas и Chevrolet Novas. Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: General Motors – технологии производства и менеджмента; Toyota – доступ к рынку и маркетинговый опыт. Опера-тивные решения, принимаемые в рамках кооперационных стратегий, имеющих целью объединить в наиболее выигрышной для обеих сторон компоновке их активы (например, финансы, доступ к рынкам, владение земельными участками, производственное оборудование, технологии, профессиональный опыт и интеллектуальную собственность), обычно сводятся к образованию следующих трех организационно-правовых форм: контрактное совместное предприятие; акционерное совместное предприятие; партнерство. Последнее, являющееся весьма популярным в международном бизнесе, первоначально известно в таких формах, как консорциум, соглашение о сотрудничестве и стратегический альянс. Однако сам принцип реализации стратегического партнерства находит себе все время новые формы. Так, во Франции сложились группы эконо-мических интересов, впечатляющим и успешным примером которых может служить консорциум Airbus, где первоначально были слиты капиталы компаний четырех стран (Франция и Германия – по 38 %, Великобритания – 20 % и Испания – 4 %), а инжиниринговая и производ-ственная деятельность также распределилась между компаниями этих стран. Французская модель получила европейское признание и легити-мизацию в виде европейских групп экономических интересов (EEIG), принципы формирования и юридического оформления которых стали едиными для всего Европейского Союза.

Инновационные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной или интернационали-зирующейся компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товаре или их комбинации. Иногда в основу может быть положена даже четко сформулированная идея товара/технологии. Крупные компании, даже глобальные, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть техноло-гическим лидером или последователем. На принятие такого стратеги-ческого решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего отно-шения к инновациям, принятого в компании. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на свои инновационные товары, что возможно в силу завоеванной их брэндами лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу «эффекта кривой опыта».

В непосредственной связи с инновационными стратегиями находятся имитационные стратегии, практика которых характерна не только для ряда международных компаний, но даже и для развития международного бизнеса целых наций (например. Южная Корея, а ранее – Япония). Связь эта обусловлена очень простым фактом: не было бы инновационных товаров и/или технологий, имитировать было бы нечего. Имитационная стратегия предполагает наблюдение со стороны компаний-имитаторов за реакцией рынка на фокальный инновационный товар. Деятельность компаний-имитаторов подразделяется на несколько видов: 1) фальсифи-кация, или товарное пиратство; 2) воровство, или планирование; 3) творческая адаптация; 4) технологическая чехарда, или перепрыгивание; 5) межотраслевая адаптация. Если фальсификация/товарное пиратство и воровство/клонирование должны быть отнесены к разряду нелегальных или полулегальных действий, нарушающих права интеллектуальной собственности компании-инноватора, то остальные три вида действий в рамках имитационной стратегии отражают особенности международной коммерциализации инноваций. Товарное пиратство получило распро-странение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань и Сян-ган, где фальсифицируются дорогие и престижные товары, например часы Rolex и Carter, рубашки Izod, сумки Gucci и Vuitton, джинсы Jor-dache и видеоигры Nintendo. Размах этой деятельности наносит ущерб американским компаниям свыше 20 млрд долл. в год. В отличие, от товарного пиратства воровство/клонирование не влечет за собой исполь-зование соответствующих брэндов, а потому трудно доказуемо и может быть отнесено к полулегальным явлениям современного международного бизнеса. Например, компания вывела в 1984 г. на рынки многих стран детский пластиковый конструктор Super Blocks, практически идентичный игре Lego, производимой лидером этого рынка из Дании. Попытки судебного преследования компании Тусо Toys результата не дали, так как срок действия патента истек в 1981 г. К тому же выяснилось, что эта игра представляет собой копию детского конструктора, выпускавшегося в Великобритании в 1940-е гг. В результате доля рынка в Европе компании-клонера в конце 1980-х гг. составляла более 20 млн долл.

Творческая адаптация считается наиболее популярным видом легальной имитационной стратегии, в основе которой лежит иннова-ционный процесс. Иными словами, вслед за появлением инновационного товара часто следует более успешная его адаптация к требованиям рын-ков, выполняемая компаниями-имитаторами с привлечением больших активов и с большим успехом.