2.2. Модели интернационализации бизнеса

Первый постулат интернационализации – постепенность. Изначаль-но экспортные компании – редкость в мире бизнеса, становящегося на больших национальных рынках. Такое может быть лишь при госу-дарственной поддержке, либо в результате приватизации изначально экспортных производств (скажем, «Норильский никель»). В то же время, например в малых странах Европы, возможны случаи создания изна-чально международных компаний, основная масса продукции которых предназначена на экспорт, в частности, металлургия Люксембурга. В общем случае интернационализирующаяся компания проходит в своем развитии от компании чисто национальной ряд достаточно четко разделяющихся по своим основным характеристикам этапов. Так, Майкл Зинкота¹ классифицирует фазы интернационализации компании по основным корпоративным интересам каждого этапа. В качестве первой фазы предполагается внутринациональное развитие компании. Вторая фаза именуется «частично заинтересованный экспортер». Это связано с тем, что в отличие от Республики Беларусь подавляющее большинство западных компаний, успешно ведущих свои операции на внутреннем рынке, вовсе не испытывают необходимости в интернационализации. Часто менеджеры таких компаний, даже получив незатребованный ими экспортный заказ, не берут на себя труд его исполнить. Однако, если заказы на экспорт не требующей специальных доработок продукции компании будут повторяться довольно часто, менеджеры начинают их обрабатывать и исполнять. Третья фаза интернационализации, насту-пающая вследствие ухудшения позиций на внутреннем рынке и/или появления благоприятных возможностей на внешнем рынке, отличается становлением «компании-исследователя», менеджмент которой перехо-дит к относительно систематическим попыткам использования коммер-ческих возможностей, предоставляемых зарубежными рынками, что со временем приводит ее к переходу в четвертую фазу – «эксперимен-тальный экспортер». В этой фазе происходит разработка возможностей так называемых маркетингово, или психологически, близких рынков, бизнес-среда которых минимально отличается от отечественной марке-тинговой среды. В следующей, пятой фазе, экспортная деятельность количественно возрастает до такого уровня, что ее результаты могут оказывать решающее воздействие на общие характеристики хозяйствен-ной деятельности компании. Именно в этой фазе находится точка бифуркации менеджерских решений: компания либо отказывается от дальнейшей интернационализации, либо встает перед стратегической задачей внутренней реорганизации для достижения организационно-управленческой структуры, наиболее подходящей для реализации ее экспортных возможностей. Ряд компаний может остановить интернацио-нализацию в пятой фазе – «опытный мелкий экспортер», тогда как другие возьмут на вооружение доктрину экспортно ориентированного производства и войдут в шестую фазу –- «опытный крупный экспортер».

Модель Зинкоты.

Фаза I – «полностью незаинтересованная компания». Профиль компа-нии: объем продаж – менее 5 млн долл.; источник принятия решений – президент; экспорт – нет и. не планируется; менеджмент – отсутствие как экспортного опыта, так и желания получить его.

Основные условия для интернационализации: повышение уровня осведомленности об экспорте.

Действия для развития интернационализации: 1) развитие коммуникаций, которые оппортунистически приводят к развитию незапланированного экспорта; 2) использование средств информации торговых ассоциаций и телеконференций, чтобы доносить до менеджмента свидетельства о заметных выгодах экспорта; 3) организация встреч с менеджерами компаний-экспортеров и применение метода кейсов, чтобы показать примеры успешного экспорта малых компаний; 4) усиление распространения информации о размерах и прибыльности зарубежных рынков; 5) увеличение числа направляемых на обучение менеджеров в международные школы бизнеса, чтобы они получали как формальное, так и неформальное ознакомление с возможностями зарубежных рыночных мест; 6) облегчение для менеджмента доступа к количественной информации о развитии мирового экспорта, его прибыльности, о связи экспорта с платежным балансом различных стран.

Фаза II – «частично заинтересованный экспортер». Профиль компании: объем продаж – менее 5 млн долл.; источники принятия решений по экспорту: основной – президент; вспомогательный – маркетинг-менеджер (marketing manager); экспорт – не свыше 200 000 долл. в год; не более 10 зарубежных покупателей; менеджмент – четверть менеджеров стремится к экспортным заказам; с вероятностью 0,25 начато исполнение экспортных поставок в маркетингово близкие страны; менеджеры осознали прибыль-ность и желательность экспорта, однако они еще не планируют ни разработки конкретных зарубежных рынков, ни разработки соответствую-щих требованиям этих рынков экспортных товаров; основная мотивация к экспорту – уникальность товара и преимущество по прибыли. Проблемы компании в этой фазе соответствуют корпоративным интересам.

Основные условия для интернационализации: 1) повышение уровня осведомленности о возможностях и прибыльности экспорта; 2) инфор-мационная поддержка технологий экспорта.

Действия для развития интернационализации: 1) демонстрация менеджерам кейсов, доказывающих прибыльность экспорта; 2) своевре-менное и обоснованное расширение коммуникаций компании, повыша-ющих осведомленность менеджмента о существовании внешних служб, обеспечивающих экспорт; 3) разработка различных источников финанси-рования экспорта – правительственные организации, банковские креди-ты, товарный кредит от производителей экспортных товаров; 4) проведе-ние специальных тренингов менеджеров, обеспечивающих экспортный документооборот и международные расчеты; 5) создание централизован-ной консалтинговой группы, способной разрешать экстренные вопросы и нештатные ситуации, возникающие в результате экспортной деятель-ности; 6) установление контактов с обучающими менеджеров компании университетами, стимулируя включение международной коммерческой проблематики при обучении иностранным языкам; 7) выделение бюдже-та на финансирование кафедр иностранных языков соответствующих университетов для выполнения заказываемых компанией переводов экспортной документации.

Фаза III — «компания-исследователь». Профиль компании: объем продаж – менее 10 млн долл.; источник принятия решений по экспорту – президент; экспорт – около 500 000 долл. в год; не более 20 зарубежных покупателей; менеджмент – с вероятностью около 0,35 компания работает на экспортные заказы, преимущественно полученные из маркетингово близких стран, куда уходит примерно треть продукции компании; экспорт стал неотъемлемой составляющей бизнеса компании и является объектом планирования и прогнозирования; однако прибыль от экспорта не всегда оправдывает ожидания менеджмента; основная мотивация к экспорту – уникальность товара и преимущество по прибы-ли. Проблемы компании соответствуют корпоративным интересам.

Основные условия для интернационализации: 1) повышение уровня прибыльности (рентабельности) экспорта; 2) обеспечение общей информации и практической поддержки экспорта.

Действия для развития интернационализации: 1) использование налоговых льгот для компаний-экспортеров (если отечественное прави-тельство таковые предоставляет), что должно повышать прибыльность экспорта; 2) использование специальных налоговых льгот для экспор-теров-новичков (в США существует специальное законодательств по применению пониженных налоговых ставок к первым 200 000 долл. экспортной продукции); 3) использование возможностей увеличения сумм, выводимых из-под налогообложения как потери компании за счет экспорта; 4) заключение соглашений с государственными организациями (если такая возможность существует) по страхованию рисков и прибыли экспортной деятельности; 5) расширение использования печатной продукции, CD-ROM и он-лайновых досок бюллетеней с общей информацией об экспорте; 6) дальнейшее развитие сотрудничества с университетами.

Фаза IV – «экспериментальный экспортер». Профиль компании: объем продаж – менее 5 млн долл.; источник принятия решений по экспорту – президент; экспорт – около 750 000 долл. в год; не более 10 зарубежных покупателей; менеджмент – с вероятностью около 0,35 компания работает на экспортные заказы, преимущественно полученные из маркетингово близких стран, куда уходит примерно треть продукции компании; экспорт рассматривается как предпочтительная деятельность; однако продолжается довольно активное исследование экспортных возможностей компании для принятия окончательного решения; основная мотивация к экспорту – уникальность товара, технологическое преимущество и преимущество по прибыли.

Основные условия для интернационализации: 1) стимулирование исследований экспортных возможностей компании; 2) обеспечение общей поддержки и помощи менеджменту в вопросах адаптации товаров к разрабатываемым рынкам.

Действия для развития интернационализации: 1) обеспечение компании коммерческими запросами на производимые компанией товары; 2) рост участия в международных выставках и ярмарках; 3) систематический поиск, развитие и формализация бизнес-контактов; 4) демонстрация возможностей и привлечение торговых посредников, чтобы разделить с ними проблемы и риски первоначального экспорта; 5) расширение информации об экспорте в части, касающейся зарубежных стандартов по экспортной продукции компании; 6) изучение налогового законодательства отечества и принимающих стран с целью отыскания решений по повышению конкурентоспособности экспортной продукции.

Фаза V — «опытный мелкий экспортер». Профиль компании: объем продаж – до 10 млн долл.; источники принятия решений по экспорту – президент, пользующийся значительной поддержкой маркетинг-менеджеров; экспорт – почти 1 500 000 долл. в год; около 40 зарубежных покупателей; менеджмент – с вероятностью около 0,4 компания ищет, а с вероятностью 0,35 работает на экспортные заказы, преимущественно полученные из маркетингово близких стран, куда уходит примерно четверть экспортной продукции компании; экспорт рассматривается как весьма благожелательная деятельность; однако довольно остро воспринимаются проблемы с рентабельностью экспорта, известные менеджменту компании из прошлого опыта; основная мотивация к экспорту – уникальность товара, внутреннее побуждение менеджеров, технологическое преимущество и преимущество по прибыли.

Основные условия для интернационализации: 1) повышение рентабельности экспорта; 2) обеспечение общей поддержки; 3) оказание помощи в поиске финансирования экспортных операций.

Действия для развития интернационализации: 1) стимулирование менеджеров к отысканию и использованию налоговых льгот (если таковые имеются) для компаний-экспортеров; 2) поиск финансовой поддержки как в государственном секторе, так и у коммерческих банков, отличающейся для данной фазы большими размерами и более длительными сроками кредитования экспорта; 3) направление менедже-ров или проведение в компании тренингов и семинаров по финансиро-ванию экспорта; 4) налаживание четкого и быстрого обслуживания запросов менеджеров на информацию по финансированию экспорта.

Фаза VI — «опытный крупный экспортер». Профиль компании: объем продаж – до 50 млн долл.; источники принятия решений по экспорту – президент и маркетинг-менеджеры; экспорт – около 6 млн долл. в год; примерно 140 зарубежных покупателей; менеджмент – с вероятностью около 0,5 компания ищет, а с вероятностью 0,2 работает на экспортные заказы, преимущественно полученные из маркетингово близких стран, куда уходит меньшая доля экспортной продукции компании; экспорт рассматривается как весьма благожелательная деятельность, которая обеспечивается непрерывным перспективным планированием; однако довольно остро воспринимаются проблемы с рентабельностью экспорта, известные менеджменту компании из прошлого опыта; основная мотивация к экспорту – преимущество по прибыли, технологическое преимущество, давление конкурентов, налоговые льготы, уникальность товара и внутреннее побуждение менеджеров.

Основные условия для интернационализации: 1) решение проблем с обслуживанием покупателей; 2) обеспечение общей поддержки.

Действия для развития интернационализации: 1) организация тренингов для зарубежного персонала, основное назначение которых – наладить предоставление услуг покупателям; 2) обоснование (если таковая возможность имеется) перед правительственными органами законности выведения из-под (обычного) налогообложения расходов компании по организации этих тренингов, а также накладных расходов по обслуживанию зарубежных покупателей (например, перевод на иностранные языки руководств пользователей и технической документа-ции); 3) психологическая подготовка менеджмента к тому, что новый статус компании не даст ей возможности получать прежние льготы по налогообложению, которые, возможно, были для экспортеров-новичков.

Таким образом, можно сделать вывод о наличии довольно четко выраженных фаз интернационализации компании на пути превращения ее (по Зинкоте) из незаинтересованной в экспорте компании в опытного крупного экспортера.