5.3. Глобальная маркетинговая стратегия

Глобальная маркетинговая стратегия составляет качественно новое явление в международном бизнесе, которое не сводится к «дурной бесконечности» расширения географии рынков фокальной международ-ной компании и стандартизации как товаров, так и всей маркетинговой деятельности, а напротив, рассматривается как диалектическое единство противоположностей классической маркетинговой альтернативы «стан-дартизация-адаптация». В конечном итоге глобальная маркетинговая стратегия, диалектическая сущность которой хорошо передается попу-лярной среди маркетологов формулой Теодора Левитта «мыслить глобально, а действовать локально», становится доступной после дости-жения маркетинговой микросредой международной компании уровня критической массы, то есть такого накопления и/или привлечения ресурсов, которое делает возможным получение и эксплуатацию гло-бального конкурентного преимущества. Последнее обеспечивается, помимо количественного накопления материальных и финансовых ресурсов, качественно новым, синергическим эффектом интеграции различных видов бизнес-деятельности отдельных подразделений гло-бальной компании (например, накопление и использование маркетин-гового опыта, интракорпоративный НИОКР и ротация выдающихся специалистов). Наконец, принимая во внимание современный этап эволюции маркетинга, на котором последний принимает характерные черты маркетинга отношений, определяющей целью и условием глобаль-ной стратегии становится построение глобального брэнда (для глобаль-ной компании идеальна такая ситуация, когда у покупателей во всем мире ее глобальный брэнд-нейм вызывает прямую ассоциацию с товаром; например, Rolls-Roys — авиационные двигатели и автомобили класса «люкс»; Benetton – молодежная одежда; McKinney – бизнес-консалтинг; Guinness – пиво и книга рекордов).

Глобальная стратегия должна эксплуатировать глобальное конку-рентное преимущество, во многом основанное на таких составляющих, как глобальные возможности размещения производственной/мар-кетинговой деятельности и выбора источников снабжения факторами производства, экономия всемирного масштаба и глобальные брэнды. Понимание сущности глобальной стратегии, ее отличий от прежнего этапа развития международных маркетинговых стратегий, основанных на эксплуатации конкурентного преимущества, возникающего за счет многостранового базиса хозяйственной деятельности, требует рассмотре-ния ряда важных аспектов концептуализации такой стратегии, а именно: 1) глобальная отрасль; 2) природа конкурентной структуры отрасли; 3) гиперконкуренция; 4) взаимозависимость компаний.

Первый аспект концептуализации глобальной стратегии составляет наличие глобальных отраслей, в которых конкурентная позиция компании в одной стране находится под воздействием ее конкурентной позиции в других странах и наоборот. Так, компания General Motors смогла удержать свои позиции в США в конце 1980-х – н. 1990-х гг. в силу того, что ее европейская деятельность (не в пример отечественной) была успешной. Противоположный пример – влияние экономического спада в Бразилии и Японии, представляющих крупнейшие рынки компа-нии Coca-Cola, на деятельность этой компании в США. Естественно, что эта компания, почти 75 % доходов которой обеспечивается ее зарубеж-ными операциями, сильно зависит от глобального рынка.

Вторым аспектом, концептуализации глобальной стратегии высту-пает природа конкурентной структуры отрасли. Согласно теории Пор-тера, чем большая доля рынка принадлежит компании, тем больше (в силу экономии масштаба) ее конкурентное преимущество. Этот клас-сический постулат не изменили достижения научно-технического прогресса в производственных системах, в частности внедрение CAD/CAM-технологий, обеспечивающих так называемое «кастомизи-рованное гибкое производство». К тому же экономия масштаба в последние годы значительно усилилась за счет эффекта обучения, который особенно характерен для международных (глобальных) компа-ний. Если компании удалось за счет экономии масштаба захватить глав-ную долю рынка, то она прочно утвердилась на этом рынке, поскольку защищена доступной ей самой низкой стоимостью выпускаемых товаров в данной отрасли. Подобная стратегия, именуется стратегией стоимост-ного лидерства. На рубеже 1980-х гг. японские компании, использовав эту стратегию, стали лидерами стоимости в автомобилестроении и производстве бытовой электроники. Дальнейшее развитие CAD/CAM-технологий привело к удешевлению производства кастомизированных, или индивидуализированных, товаров, которые как нельзя лучше подош-ли для целевых рынков, готовых платить высокую цену за нестан-дартные, престижные и уникальные товары. Это сделало доступной (причем не только для большого бизнеса) стратегию товарной диф-ференциации. Несмотря на вторжение на рынки Европы и США относительно дешевых японских автомобилей, компании BMW и Volvo сохранили свои позиции в верхних сегментах «авторынка». Компании меньшего размера могут придерживаться стратегии глобальной ниши Так, Porsche и Saab сохраняют свое всемирное положение за счет повсеместного существования любителей мощных спортивных машин. Однако в эпоху глобализации нишу скорее защищает брэнд, чем уникальные потребительские свойства товара. Достаточно вспомнить, как, почувствовав рынок, быстро наладили выпуск «вседорожников» такие компании, как BMW и Mercedes.

Схему развития отраслевой конкуренции можно сегодня считать классической. Появление новых глобальных компаний (в первую оче-редь, японских), стиль стратегического менеджмента которых отличен от так называемого англо-саксонского, лежит в основе третьего аспекта концептуализации глобальных стратегий – гиперконкуренции. Гиперкон-куренция связана с появлением в отрасли новых конкурентов, которые к тому же предлагают товар, инновационность которого является дискретной. Так, компания Ricoh, традиционный производитель факс-аппаратов и копировальной техники, оказалась пионером на рынке твердотельной полупроводниковой видеозаписи, технология которой принципиально отличается от записи на движущуюся магнитную ленту или фотопленку. Это сделало компанию Ricoh неожиданным и сильным конкурентом в ранее «чужой» отрасли. Основной признак гиперконку-ренции состоит в том, что для других участников рынка новый конкурент оказывается более жестким, чем в случаях олигополистичес-кой или монополистической конкуренции. Гиперконкуренция предпола-гает разрушение рынка. «Компания-разрушитель» осуществляет конку-ренцию в новой, теперь уже гиперконкурентной среде на базисе синхро-низации достижения уровней затрат и качества, а также правильного времени выхода с новым ноу-хау. Гиперконкуренция также предполагает создание на рынке «сегментов-крепостей» и объединение финансовых ресурсов для наиболее стойких конкурентов. Гиперконкуренция не является прерогативой только высокотехнологичных отраслей, она может иметь место и в таких традиционно спокойных отраслях, как, например, производство бытовых кухонных агрегатов. Скажем, появле-ние бытовых кофеварок низкого давления с центрифугой (например Bosch и Siemens) также создало гиперконкурентную ситуацию в отрасли. Иными словами, гиперконкуренция отражает тот очевидный факт, что никакое конкурентное преимущество не может существовать вечно, со временем оно разрушается

Четвертый аспект концептуализации глобальной стратегии состав-ляет взаимозависимость большинства современных компаний, для которых понятия гиперконкурентная среда и международная марке-тинговая мезосреда отождествляются. Здесь действует следующий меха-низм: современные конечные инновационные товары начинают включать в себя технологические достижения в разных областях науки и техники. Затраты на НИОКР в высокотехнологичных секторах таковы, что сегодня практически ни у одной международной (даже глобальной) компании нет возможности самостоятельно вести все необходимые для ее конечных товаров направления НИОКР. Поэтому компании-конку-ренты часто закупают комплектующие изделия у одних и тех же постав-щиков, которые, стремясь к глобализации своей деятельности, не могут быть ничьими эксклюзивными поставщиками. Так, три глобальные компании, ведущие производители персональных компьютеров Compaq, Dell и Acer, закупают полупроводниковые чипы у лидеров этого глобальной отрасли – Intel, AMD и Cyrix, дисководы – у Seagate или Conner, а программное обеспечение – у компании Microsoft. Естественно, что в персональных компьютерах трех производителей PC довольно много общих комплектующих изделий. Поэтому изменение конкурент-ных позиций одних компаний рано или поздно сказывается на других.