5.2. Основные механизмы реализации функции
Существует два основных механизма реализации функции организации. Первым из них является так называемый производственно ориентированный механизм. При реализации подобного механизма исходной точкой являются производственные возможности организации, т.е. существующая технология. Исходя из технологических возможностей, определяется конструкция выпускаемой продукции, проводится технологическая подготовка производства, устанавливаются возможности обеспечения производства сырьем, материалами, кадрами. После завершения данного этапа приступают к подготовке сбыта продукции, а в случае необходимости и к обеспечению эксплуатации и утилизации продукции. Последовательность осуществления основных функций в рамках данного механизма представлена на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Последовательность выполнения подфункций при производственно-ориентированном механизме.
Другим механизмом является так называемый продукто-ориентированный механизм. Исходной точкой для организационного обеспечения производства является возможность сбыта произведенной продукции. Исходя из требований рынка, определяется конструкция выпускаемой продукции. На следующем этапе заключаются договора на поставку, начинается подготовка к продвижению товара на рынок и, в случае необходимости, осуществляется правовое обеспечение производства. Определившись с объемом сбыта, проводится технологическая подготовка производства, заключаются договора на поставку сырья и материалов, подбираются кадры, определяется система стимулирования. Последовательность выполнения подфункций при данном механизме отражена рис. 5.3.
Рис. 5.3. Последовательность выполнения подфункций при продукто-ориентированном механизме.
Производственно ориентированный механизм реализации функции организации обычно бывает, характерен для предприятий, выпускающих продукцию, пользующуюся устойчивым спросом – например, традиционные виды продовольственных товаров, промышленное сырье и т.д. Продукто-ориентированный механизм типичен для машиностроения, деревообрабатывающей продукции и т.п.
5.3. Распорядительство и полномочия.
Функция распорядительства предполагает отдание приказов и распоряжений, определяющих деятельность предприятия. Они отдаются в рамках тех полномочий, которыми имеются у руководителя. Под полномочиями понимают право менеджера использовать часть ресурсов организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Размер полномочий обычно определяется той ответственностью, которую несет руководитель за удовлетворительное выполнение своих функций и решение стоящих перед ним задач. В организации всегда необходимо стремиться к соответствию между полномочиями и ответственностью менеджеров. Принимая ответственность за деятельность организации или ее подразделения, менеджер всегда должен оценивать размер, имеющихся у него полномочий.
Ограничения на возможность использования ресурсов организации называются пределами полномочий. Они обычно устанавливаются внутренним регламентом организации, должностными инструкциями, приказами и другими письменными документами, иногда они могут передаваться в устной форме. Пределы полномочий расширяются по мере перехода к более высоким уровням управления, однако, даже у высшего руководства организации они не безграничны и достаточно жестко определяются акционерами организации и действующим законодательством. Частично пределы полномочий могут определяться не писаными правилами, существующими в стране или регионе традициями.
Полномочия определяются обычно для должности, а не для конкретного лица. В отличии от полномочий власть представляет собой реальную способность распределять ресурсы или влиять на это распределение. Иначе говоря, полномочия определяют законное право на осуществление какой-то деятельности при занятии должности, а власть дает возможность осуществлять эту деятельность. Можно иметь власть, но не иметь полномочий и наоборот. Типичной в этом смысле была ситуация в Советском Союзе, когда реальная власть была сосредоточена у Генерального Секретаря ЦК КПСС, а полномочия у Председателя Верховного Совета СССР. В том случае, когда реальная власть больше имеющихся полномочий, мы сталкиваемся с ситуацией превышения полномочий, вне зависимости от того во благо или во вред перейдены их пределы.
В организации обычно бывает несколько уровней полномочий, которые определяются ее иерархическим построением. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношение между уровнями полномочий, является делегирование их с более высокого уровня на более низкий. Делегированием называется передача прав по распределению ресурсов, имеющихся у руководителя, своему подчиненному. Делегирование представляет собой средство распределения прав по решению задач, которые необходимы для достижения глобальной цели, от главного менеджера его сотрудникам.
Делегирование реализуется только в том случае, когда подчиненный готов принять их на себя. Делегирование полномочий не может сопровождаться полной передачей ответственности, так как руководитель в любом случае отвечает за деятельность своих подчиненных.
Если право решения задачи не делегировано, какому бы то ни было сотруднику, руководитель организации вынужден решать ее самостоятельно. Попытка отказаться от делегирования полномочий вниз обычно приводит к тому, что главный менеджер организации оказывается чрезвычайно перегруженным и не может эффективно решать вопросы, связанные с разработкой и реализацией стратегии ее развития. Основными причинами, затрудняющими делегирование полномочий, являются:
желание руководителя самостоятельно выполнять определенные работы, хотя их столь же успешно могут выполнить подчиненные;
отсутствие доверия к подчиненным, а точнее к их способности решать задачи;
боязнь ответственности за принятые подчиненными решения;
невозможность эффективно контролировать деятельность подчиненных;
отсутствие способности руководить.
Вместе с тем подчиненные также далеко не всегда рады получению новых прав, так как обычно оно сопровождается ростом ответственности. А большинство людей не стремится получить дополнительные обязанности, если оно не подкреплено материально. Кроме того , подчиненные могут бояться принимать дополнительные полномочия из-за недостаточности квалификации, отсутствия опыта самостоятельной работы, уверенности в себе или перегруженности уже выполняемыми обязанностями.
Делегирование полномочий может быть постоянным, закрепленным в определенных нормативных документах организации (например, в ее уставе или внутреннем регламенте), и временным. Временное делегирование полномочий имеет место практически во всех организациях. Причинами возникновения временного делегирования полномочий могут быть предсказуемые события (например, отпуск руководителя или его болезнь) и чрезвычайными (например, при необходимости выполнения разовых работ).
Полномочия, делегируемые непосредственно от начальника к подчиненному, называют линейными полномочиями. Линейные полномочия представляют руководителю реальную власть над подчиненными. Приняв полномочия от первого руководителя, его непосредственные подчиненные могут в свою очередь передать их своим сотрудникам. Тем самым выстраивается иерархическая лестница, типичная для большинства организаций, при которой возникает последовательность распоряжений (команд), идущих с верхнего уровня управления до самого ее низа.
Кроме линейных полномочий в организациях обычно имеются административные или штабные полномочия, определяющие подготовку решений в определенной области деятельности организации. Административные полномочия могут быть достаточно узкими, связанными только с консультированием руководителя, так и очень широкими, когда вводится обязательное согласование (визирование) решений с работниками, выполняющими обеспечивающие функции в организации. В последнем случае подобные полномочия называют функциональными.
При наличии функциональных полномочий в организации, работники, обладающими ими, могут вмешиваться в действия линейных руководителей, отвергая часть принятых ими решений. Тем самым возникает некоторый параллелизм в линейных и штабных полномочиях. Наличие параллельных полномочий позволяет установить руководству предприятия более полный контроль над деятельностью организации, оградить подчиненных от принятия неверных решений. Однако наличие параллельных полномочий в организации может привести к:
увеличению времени, необходимого для принятия решений,
возникновению запутанных процедур принятия решений,
нарушению принципа единоначалия в организации.