5.6.Подфункция подбора и расстановки кадров.

Подфункция подбора и расстановки кадров связана с определением рациональной численности, разработкой штатного расписания, определением принципов подбора и расстановки сотрудников, созданием рабочих мест, а также с организации обучения и переобучения персонала. Последний вид деятельности часто выделяют в самостоятельную функцию.

Подбор кадров является одним из наиболее важных компонентов управления предприятием. Существует множество способов к формированию кадрового потенциала предприятия. Однако, большинство из них являются промежуточными между 2 крайними подходами к подбору и расстановке кадров на предприятии. Один из них можно условно назвать американским, а второй - японским.

Основные положения, лежащие в основе американского подхода к подбору и расстановке кадров можно сформулировать следующим образом:

а) Штатное расписание и квалификационные требования к работникам формируются исходя из осуществляемых организацией видов деятельности;

б) Среди потенциальных претендентов на рабочее место отбирается работник, наиболее соответствующий предъявленным требования;

в) Продвижение работника по карьерной лестнице определяется его способностями и возможностями удовлетворять требованиям, предъявляемым на более высоких уровнях управления;

г) Работник принимается и увольняется достаточно свободно, т.е. у предприятия и работника нет взаимных обязательств, кроме трудового контракта;

д) Каждый работник должен быть специалистом в рамках того дела, которое ему поручено, и может полностью не разбираться в других видах деятельности;

е) Обучение и переобучение работника является его собственным делом.

Американский подход имеет целый ряд достоинств, среди которых обычно отмечают:

• высокий профессионализм коллектива,

• отсутствие избыточной численности;

• четкое определение зоны ответственности каждого из них.

Однако в последнее время звучит достаточно обоснованная критика в адрес подобного подхода к подбору и расстановке кадров. Наиболее существенными являются следующие замечания:

• узкая специализация работников затрудняет их своевременный подбор в условиях быстрого изменения технико-технологической среды, в которой функционирует предприятие;

• инновационные решения принимаются с большим трудом из-за незнания работниками смежных областей;

• в рамках управленческого персонала компаний возникает сопротивление к внедрению научно-технических достижений, особенно если управленцы опасаются за свои рабочие места;

• принятие решений, иногда и очень незначительных, концентрируется в верхних эшелонах управления.

В последние годы много внимания уделяется, так называемому, реинженирингу, под которым понимают освоение работниками, набранными на основе американского метода, смежных специальностей и целенаправленное их переобучение за счет средств предприятия.

Если американский подход отталкивается от исполняемых функций, то японский отталкивается от человека. Основными его принципами являются:

а) Патернализм предприятия по отношению к работнику. Предприятие должно заботиться о члене своего трудового коллектива – обеспечивать его материально, создавать условия для профессионального роста, заботиться о комфортности его условий жизни.

б) Должностные обязанности работника подстраиваются под реальные возможности работника;

в) Принцип ротации работников, заключающийся в том, что работник не может выполнять постоянно одну и ту же функцию. Прежде чем подняться по вертикали на определенную ступень, работник должен перемещаться по горизонтали, чтобы понять специфику тех видов работ, выполнением которых он должен будет руководить.

г) Принцип преданности фирме. Продвижение по карьерной лестнице определяется не столько способностями индивида, сколько степенью преданности его фирме и количеством лет, проработанных в ней, наличием связи семьи работника с фирмой

д) Кадры подбираются по общим способностям, а не по специальным знаниям.

Эти принципы подбора и расстановки кадров сложились в результате необходимости для работодателя заключать долгосрочные трудовые контракты с работником. После Второй мировой войны в Японии трудовой контракт с новым сотрудником подписывается на 25 лет.

Японский подход имеет много положительных черт, что подтверждается быстрым развитием японской экономики в течение 60-80 х годов ХХ века. Среди них необходимо отметить:

• значительную компетентность менеджеров в процессах, которыми он управляет;

• широкий кругозор руководителей организации;

• непосредственную заинтересованность работника в судьбе фирмы, в которой он работает (если фирма обанкротится, то скорее всего он не найдет работы, того уровня который был у него ранее).

Вместе с тем, у данного подхода также имеется целый ряд недостатков, которые не позволяют считать его оптимальным. В частности, длительность пути на «верх» приводит к сосредоточению консервативно настроенных менеджеров, которые не всегда могут оценить перспективы в новых областях, в высших эшелонах фирм. Патерналистские отношения организации к работнику вызывают определенное иждивенчество у последних, замедляют скорость принятия решений в организации.

В настоящее время пытаются найти новые подходы к подбору и расстановке кадров, сочетая ряд черт, свойственных американскому подходам. В частности, в европейских странах стремятся заимствовать из американского подхода способ подбора кадров, сочетая с японским принципом ротации и постоянного обучения и переобучения персонала.