10.8. Матричная организационная структура

Все рассмотренные выше виды организационных структур, так или иначе предполагали, что у каждого линейного подразделения имеется один прямой руководитель, однако по мере роста компаний, превращения ряда из них в транснациональные появилась необходимость сосредоточить внимание не только на согласованной производственной, но и на сбытовой политике. Особенно значительной эта проблема стала в 50-60е годы, когда резко увеличилась номенклатура выпускаемой продукции, а также число рынков, на которых эта продукция сбывается. Управлять выпуском большого количества разнообразной продукции, сбываемых на разных рынках, только за счет выделения определенным образом ориентированных дивизионов оказалось невозможно.

Первой попыткой решить проблему управления стала матричная организационная структура. В матричной системе управления выделяют два вида основных дивизионов:

1. Продукто-ориентированные дивизионы, отвечающие за производство определенных типов продукции. В их ведении находятся все основные производственные вопросы тактического характера

2. Дивизионы ориентированные на сбыт на определенных рынках, которые подчинены вице-президенту по маркетингу

Сбытовые подразделения могут быть организованы либо по территориальному признаку, либо по товарному принципу.

Отделения сбыта определяют для подчиненных им производственных подразделений номенклатуру выпускаемой продукции.

3. Другие функциональные службы, которые работают в том же самом режиме, что и при линейно-штабной системе.

При этом информация собирается как у подразделений, отвечающих за управление производством, так и за управлением сбыта продукции.

На уровне непосредственного производителя (РУ) прямые управленческие директивы могут приходить либо от линейного руководителя (РО), либо от отдела сбыта.

Сбытовые подразделения отвечают за то, что производить, а производственные – за то, как производить.

Рис. 10.5. Пример матричной структуры.

Основные достоинства:

1. Она позволяет на уровне крупных компаний уменьшить число уровней управления до 4х-5ти

2. Позволяет оперативно реагировать на изменения спроса на продукцию и тем самым позволяет проводить гибкую производственную политику.

Однако, у этой структуры имеется родовой недостаток: вероятность противоречий в указаниях со стороны линейных руководителей и руководителей, отвечающих за сбыт продукции.

10.9. Гибкие организационные структуры

Первым типом подобных структур являются полужесткие структуры. Они предполагают наличие с одной стороны функциональных и линейных служб обычного постоянного типа, организованных либо в виде линейно-штабных, либо в виде линейно-функциональных. Кроме постоянных формируются временные линейные и функциональные структуры управления.

Существует два основных подтипа полужестких организационных структур:

1. Программная структура

2. Продуктовая структура

Полужесткие структуры представляют собой развитие матричной системы управления. Появились они в 60-е годы и характерны для крупных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию.

Программная структура типична для предприятий, ориентированных на быструю смену выпускаемой продукции. Для внедрения новой продукции формируется программа или несколько программ. Выполнение заданий в рамках программы имеет приоритет над выполнением обычных производственных заданий. Приоритетность заданий в рамках самих программ определяется руководителем по научно-техническим вопросам. Тем самым производственные подразделения имеют обычно одного линейного руководителя и одного или несколько руководителей программ.

Линейный руководитель определяет выпуск традиционной продукции, технологии производства традиционной продукции и ряд других вопросов.

Р уководитель программы определяет для производственных подразделений задания по выпуску продукции в рамках данной программы и технологию производства подобной продукции, координирует деятельность нескольких производственных подразделений при выпуске программной продукции. Одно и то же производственное подразделение может одновременно участвовать в выполнении нескольких программ.

Рис. 10.6. Программная структура. Примечание - ромбами обозначены временные подразделения.

Достоинства программной структуры:

1.Позволяет достаточно эффективно запускать в производство новые виды техники или выполнять специальные заказы.

2.Позволяет на крупных предприятиях уменьшить число конфликтных ситуаций при запуске новой продукции.

Основным минусом данной системы является наличие социальной напряженности у работников временных программных органов, что может привести к тому, что они будут заинтересованы удлинить сроки исполнения программ. Поэтому такая структура управления применима в тех компаниях, которые часто запускают новую продукцию, либо часто выполняют крупные заказы.

Продуктовая структура отличается от программной тем, что помимо постоянных линейных и функциональных органов управления создаются и временные линейные подразделения. Их задача - выпускать определенную продукцию (выполнять определенный заказ), необходимую для внедрения нового продукта или выполнять какие-то производственные услуги для подготовки производства нового вида продукта. В этих структурах появляются временные линейные руководители достаточно высокого уровня. Эти руководители могут перемещаться из одного временного подразделения в другое. Такая система часто применяется при осуществлении крупных строительных проектов.

Рис. 10.7. Пример продуктовой структуры.

Недостатки и достоинства продуктовых структур схожи с недостатками и достоинствами программных структур.

Мягкие структуры продолжают идею заложенные в полужесткие структуры: Реализация научно-технических проектов требует создания временных производственных подразделений, которые способны значительно лучше решать конкретные задачи, чем постоянные производственные структуры. В подобной структуре нет смысла создавать сложную систему взаимосвязей между функциональными и временными линейными подразделениями, так как линейное подразделение может быть уже ликвидировано к тому моменту, когда удастся полностью отладить взаимосвязи между ними. Поэтому в основе большинства мягких структур лежит линейная структура управления, но с временными линейными руководителями и производственными подразделениями (ВПП).

Рис. 10.7. Пример мягкой структуры

Подобная мягкая структура управления позволяет оперативно сформировать производственный коллектив (ВПП) и подобрать управленческий персонал адекватно отвечающий требованиям конкретного проекта или конкретной программы, уменьшить число согласований между руководителями различных уровней.

Подобная структура применяется в малых и средних фирмах.

Основная проблема при использовании мягких структур состоит в наличии очень высокого уровня неуверенности у работников предприятия, неясность статуса работника из-за возможности большой вертикальной подвижности его статуса. Указанные факторы ведут к росту социальной напряженности в коллективе, особенно в тех подразделениях, которые в ближайшей перспективе будут расформировываться.