- •1. Цели управления и задачи управления 10
- •2. Управленческие решения 31
- •Этапы развития науки об управлении
- •1. Цели управления и задачи управления
- •1.1. Понятие цели
- •1.2. Способы формулировки цели
- •1.3. Глобальная цель
- •1.4. Декомпозиция и структуризация глобальной цели
- •1.5. Построение дерева цели
- •1.6. Метод построения bsc показателей
- •1.7. Декомпозиция глобальной цели в иерархических организациях
- •1.8. Формальные и реальные цели
- •1.9. Задачи управления и траектория достижения цели
- •Обычно траекторию достижения цели принято изображать в виде сетевого графа.
- •2. Управленческие решения
- •2.1. Понятие управленческого решения и их типы
- •2.2. Способы принятия управленческих решений
- •2.3. Последовательность принятия решений
- •2.4. Моделирование в практике принятия управленческих решений
- •2.5. Математические модели принятия решений
- •2.6. Однокритериальные модели принятия решений при определенности и стохастической неопределенности
- •2.7. Математические модели принятия решений при полной неопределенности
- •2.8. Математические модели принятия решений в условиях конфликта интересов
- •2.9. Математические модели принятия решений при партнерстве
- •2.10. Математические модели принятия решений при многих критериях
- •3. Функции управления
- •3.1. Понятие функции управления
- •3.2. Функциональная структура
- •3.3. Анализ функциональной структуры предприятия.
- •3.4. Построение дерева функций
- •Специфические подфункции функции «Планирование»:
- •Специфические подфункции функции «Организация»:
- •Специфические подфункции функции «Оперативное управление»:
- •4. Функция планирования и механизмы ее реализации.
- •4.1. Система планов в организации
- •4.2. Подфункции планирования
- •4.3. Механизмы планирования
- •5. Функция «Организация»
- •5.1. Подфункции организации
- •5.2. Основные механизмы реализации функции
- •5.3. Распорядительство и полномочия.
- •5.4. Распорядительство и координация
- •5.5. Распорядительство и стиль руководства.
- •5.6.Подфункция подбора и расстановки кадров.
- •5.7. Мотивация и стимулирование
- •5.8. Основные виды стимулирования.
- •5.9. Система оплаты труда и денежное стимулирование.
- •5.9.1. Системы оплаты труда основанные на учете времени
- •5.9.2. Системы оплаты труда основанные на учете фактически достигнутых результатов
- •5.10. Принципы выбора формы оплаты труда.
- •5.11. Оценка эффективности систем стимулирования
- •6. Оперативное управление или контроль.
- •6.1. Подфункции оперативного управления
- •6.2. Механизмы реализации оперативного управления (контроля).
- •6.2.1. Механизмы контроля с фиксированным стандартом
- •6.2.2. Механизмы контроля с динамическим стандартом
- •6.2.3. Адаптивный контроль
- •7. Функция учета.
- •7.1. Основные подфункции учета
- •7.2. Отчетность
- •7.3. Формы учета
- •7.4. Информационная структура организации
- •7.5. Создание информационно-управляющих систем
- •7.6. Анализ степени обеспечения управления информацией
- •8.Функция анализа
- •8.1. Подфункции анализа
- •8.2. Анализ и оценка внешней среды
- •2.8. Анализ возможностей выхода на новые рынки или переход на производство товаров других отраслей (подотраслей).
- •2.10. Анализ рынка поставщиков.
- •3. Анализ смежных отраслей и косвенной конкуренции. На этом этапе анализа внешней среды необходимо оценить:
- •8.3. Методы анализа бизнес-портфолио
- •8.3. Анализ внутрипроизводственных процессов
- •8.4. Оценка и методы ее проведения
- •Оценка полных годовых(квартальных, месячных) затрат и количества рабочих часов, необходимых для выполнения функции.
- •6. Определение доходности производства продукции (если цена формируется рынком)
- •9. Бизнес-процессы и технологическая структура
- •9.1. Бизнес-процессы и процессный подход
- •9.2. Понятие технологической структуры
- •9.3. Основные типы технологических структур
- •9.4. Мобильные и стапельные технологические структуры
- •9.5. Управление вспомогательным производством
- •10. Организационная структура
- •10.1 Понятие организационной структуры
- •10.2 Основные типы управленческих подразделений
- •10.3. Норма управляемости.
- •10.4. Линейная организационная структура
- •10.5. Функциональная организационная структура
- •10.6. Линейно-функциональная организационная структура
- •10.7. Линейно-штабная (дивизионная) организационная структура
- •10.8. Матричная организационная структура
- •10.9. Гибкие организационные структуры
- •10.9. Поcтроение организационной структуры
- •10.11 Алгоритмы формирования линейно-функциональной организационной структуры на базе системного подхода
- •Литература
- •Формулировка задания по курсовой работе на создание системы управления
- •Общие указания о порядке выдачи, оформления, защиты курсового проекта
- •Вопросы для проверки знаний по курсу «менеджмент»
10.3. Норма управляемости.
Одним из факторов, определяющих организационную структуру, является способность руководителя принимать различные решения. Принятие и реализация решений требует значительных затрат времени, которое складывается из:
времени на анализ информации,
подготовку, в случае необходимости, запросов на сбор дополнительной информации,
обсуждение и выбор решения,
доведение принятого решения до подчиненных
контроля за исполнением решений.
Чем больше у менеджера подчиненных, тем больше управленческих решений ему требуется принимать и тем больше своего времени он затрачивает. Под нормой управляемости – понимается максимально возможное число подразделений или подчиненных, деятельностью которых может эффективно руководить менеджер.
Норма управляемости зависит от:
типичности принимаемых решений;
разнообразия проблем, которые являются предметом управленческих решений;
опыта и индивидуальных способностей руководителя;
возможности передать часть функций по подготовке решения своим подчиненным.
Определение конкретной величины нормы управляемости оценивается исходя из фонда времени, который менеджер тратит на выполнение своих обязанностей. Это время оценивается по формуле
T= Ti + Tsw
i
где Ti - время необходимое для выполнения функции i, которое определяется при построении функциональной структуры;
Tsw - время переключения - время необходимое для того, чтобы менеджер мог перейти от выполнения одной работы к другой. Время переключения обычно оценивается исходя из количества функций, которые имеются у менеджера, и различия между ними. Грубая оценка времени переключений работника в течении года может быть получена по формуле
Tsw=Q*(2^((N)*Log2((M-1)*A+1)))
где Q - константа , определяющая долю потерь при крайней близости функций . (обычно оценивается как 40 часам в год).
N - средняя степень близости выполняемых функций (оценивается в пределах от 0 до 4)
М - число функций у управленца
А - константа, определяющая значимость переключения от одной функции к другой ( обычно ее значение принимают равным 1,8)
Зависимость числа функций, которые может выполнить управленец в зависимости от степени их близости представлена в таблице 10.1.
Таблица 10.1. Характеристика возможностей выполнения различных функций управленцами
Близость функций |
Число разных функций, которое потенциально может выполнить управленец за год работы |
Число различных функций, при которых время потерь на переключение меньше полезноиспользуемого |
1 |
все |
Все |
1,5 |
1500 |
390 |
2 |
29 |
15 |
2,5 |
8 |
5 |
3 |
4 |
3 |
3,5 |
3 |
2 |
4 |
2 |
2 |
Из таблицы 10.1. видно, что при близких функциях (коэффициент близости меньше 2-х) управленец достаточно легко может переключаться от одной к другой. При относительно отдаленных функциях (коэффициент близости от 2-3) число функций, которые он может эффективно выполняться значительно ниже. Наконец, одному управленцу нельзя поручать выполнение более 2 разнородных функций, так как в этом случае практически все время уйдет на переключения.
Применение указанной методики на практике показывает, что норма управляемости для руководителя, обязанного принимать комплексные, разнородные решения не превышает 7-10 подчиненных, а при однородных функциях и типовых решениях может достигать нескольких десятков.