8.Функция анализа
8.1. Подфункции анализа
Основными подфункциями анализа являются:
Анализ внутренних процессов, под которым понимают различные виды управленческой деятельности по определению тенденции изменения управляемого объекта. Чаще всего он предполагает выработку рекомендаций, не содержащих каких либо количественных параметров.
Анализ внешней среды представляет собой группу управленческих действий, предполагающих сбор и оценку информации необходимой для определения возможностей развития фирмы и внешних угроз.
Оценка - количественный анализ складывающейся ситуации, при котором проводится сопоставление количественных данных о состоянии объекта и внешней среды за несколько периодов времени или сопоставление количественной плановой информации с фактической.
Основные взаимосвязи указанных функций с другими макрофункциями представлены на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Взаимосвязь подфункций анализа с другими макрофункциями.
Фактически выполнение всех остальных функций тесно взаимосвязано с выполнением функции анализа, используя его результаты, либо давая основания для его проведения.
8.2. Анализ и оценка внешней среды
Анализ внешней среды необходим организации для прогнозирования благоприятных или неблагоприятных изменений, которые могут происходить в будущем. Проведение его дает организации время подготовится к возможным изменениям. В процессе этого анализа должны быть найдены ответы на вопросы:
Какое положение имеет организация в настоящее время, как она позиционируется во внешней среде?
Какие факторы будут благоприятствовать развитию фирмы?
Какие факторы приведут к ухудшению позиций фирмы, что необходимо предпринять, для противодействия этим факторам?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно охватывают шесть областей. Этими областями являются экономика страны в целом, политика, рынок, на котором действует организация, международное положение и социальная среда.
Среди общеэкономических факторов должны диагностироваться и оцениваться такие параметры как темпы инфляции (дефляции), уровень занятости, ставки налогов, платежный баланс страны, величина государственного долга, валютные резервы ЦБ РФ, размеры текущих выплат по государственным долгам, дефицит (профицит бюджета), темпы развития экономики. Каждый из этих факторов может создать угрозу или новые возможности развития фирмы, если к ним своевременно подготовиться. Необходимо отметить, что угрозы для одних фирм, могут давать благоприятные возможности для других.
Политические факторы. Федеральные и региональные органы достаточно постоянно вмешиваются в экономику. Постоянным фактором воздействия на экономику являются изменения в налоговом и таможенном законодательстве, отношение к крупному капиталу, различные государственные программы, воздействие на цены (например, тарифная политика в области энергетики, железнодорожного транспорта и т.д.). Существенные угрозы или благоприятные возможности со стороны государства могут возникать при принятии новых законов, касающихся земельных отношений, приватизации (национализации), управлением собственности, лицензирования деятельности предприятий и т.д.
Рыночные факторы. Изменение состояния рынка должно постоянно контролироваться руководителями фирмы. К числу факторов, которые должны наблюдаться в первую очередь относятся – жизненный цикл представленных на рынке изделий, уровень доходов населения, поведение конкурентов, легкость вхождения на рынок новых участников. Большое значение при анализе рынка должно быть придано прогнозу поведения конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических блока; 1) анализ текущих и предполагаемых целей конкурентов; 2) оценка текущей стратегии конкурентов; 3) возможные реакции конкурентов на те или иные инициативы организации; 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента, его основные болевые точки.
Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде могут поставить компанию в практически безнадежное положение или наоборот создать условия для стремительного развития. Состав технологических изменений, которые должны постоянно отслеживаться является обычно индивидуальным для каждой из организаций, общим является то, что пристальному вниманию должны подлежать процессы протекающие в отраслях потребителях продукции, в отраслях поставляющих комплектующие, а также в отраслях, выпускающих продукцию, которая является косвенным конкурентом для продукции фирмы.
Международные факторы. Многие фирмы действуют на мировом рынке и положение таких фирм оказывается существенно зависимым от курса рубля, размеров таможенных пошлин как внутри страны, так и за ее пределами, таможенных ограничений и правил ввоза и вывоза продукции, политических решений в странах, выступающих в роли рынков или объектов потенциальных инвестиций. Большое внимание нужно также анализу возможностей проникновения иностранных конкурентов, прежде всего транснациональных корпораций, на внутренний российский рынок.
Социальная сфера. Социальные факторы могут создать существенные проблемы в деятельности организации. К числу наиболее значимых в настоящее время факторам следует отнести отношение к предпринимательству, склонность работников к забастовкам и другим действиям, направленным против собственников, ожидания общества относительно приватизации, отношение к иностранным продуктам и иностранным предприятиям, силу или слабость движений в защиту прав потребителей, зеленых и других.
Для того, чтобы анализ внешней среды дал бы для предприятия наиболее существенные результаты, рекомендуется проводить его в определенной последовательности. Последовательность реализации основных этапов анализа внешней среды представлена на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Основные этапы анализа внешней среды
1. Анализ институционной среды (СТЭС). На этой стадии анализируются общеэкономические, политические, международные и социальные факторы. Формируются основные причинно-следственные связи между факторами, определяющими состояние в этих сферах. Разрабатываются сценарии развития событий и их влияние на бизнес организации. Анализируется вероятность реализации каждого из этих сценариев.
Подробный сценарный анализ проводится в основном только в крупных фирмах. Для средних и мелких фирм анализ институционной среды обычно проводится в упрощенной форме. Сценарии развития ситуации берутся из официальных источников (например, из долгосрочных и среднесрочных программ социально-экономического развития региона или России, разрабатываемых Министерством экономики и торговли РФ) или от независимых консалтинговых компаний, занимающихся созданием макропрогнозов для страны в целом или отдельных ее регионов. На уровне средней или мелкой компании должны оцениваться только вероятности реализации сценариев и их влияние на бизнес фирмы.
2. Анализ отраслевой рыночной ситуации и ее влияния на бизнес предприятия. Анализ проводится применительно к каждому из основных типов продуктов (услуг) выпускаемых предприятием и для основных существующих и перспективных рынков. Он включает:
2.1. Анализ сегмента рынка, на котором работает предприятие. Основная задача анализа выявление основных факторов, определяющих размеры продаж: объемов переработки сырья, сезонных факторов, покупательной способности потребителей. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в своем секторе рынка и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно действовать.
2.2. Анализ возможных изменений в будущем. Основная задача ответить на вопросы «Будет ли спрос на продукцию оставаться достаточно стабильным (определяемым в основном демографическими факторами) или будет расти/падать?» «Какие факторы определяют его изменение: мода, другие потребительские предпочтения, экономические факторы?»
2.3. Анализ отраслевых изменений. «Какие изменения происходят в отрасли в целом (не подвержена росту, динамично развивается или умирает)?.
2.4. Анализ возможностей увеличения спроса за счет предложения комплементарных (дополняющих) товаров и услуг и как использовать это расширение рынка.
2.5. Анализ значимости сервисного обслуживания для спроса. На этом этапе анализа обычно отвечают на вопросы: «Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания?» «Какие затраты потребует более гибкое и оперативное обслуживание?» «Какие еще изменения нужно внести в сервис для ускорения и повышения качества обслуживания?»
2.6. Анализ динамики цен. На этой стадии необходимо отметить на вопросы «Как изменяются цены?» «Будут ли новые (модифицированные) продукты иметь более высокие цены?».
2.7. Анализ тенденций в изменении требований потребителя к качеству товара (рост, неизменность, снижение).