- •1. Цели управления и задачи управления 10
- •2. Управленческие решения 31
- •Этапы развития науки об управлении
- •1. Цели управления и задачи управления
- •1.1. Понятие цели
- •1.2. Способы формулировки цели
- •1.3. Глобальная цель
- •1.4. Декомпозиция и структуризация глобальной цели
- •1.5. Построение дерева цели
- •1.6. Метод построения bsc показателей
- •1.7. Декомпозиция глобальной цели в иерархических организациях
- •1.8. Формальные и реальные цели
- •1.9. Задачи управления и траектория достижения цели
- •Обычно траекторию достижения цели принято изображать в виде сетевого графа.
- •2. Управленческие решения
- •2.1. Понятие управленческого решения и их типы
- •2.2. Способы принятия управленческих решений
- •2.3. Последовательность принятия решений
- •2.4. Моделирование в практике принятия управленческих решений
- •2.5. Математические модели принятия решений
- •2.6. Однокритериальные модели принятия решений при определенности и стохастической неопределенности
- •2.7. Математические модели принятия решений при полной неопределенности
- •2.8. Математические модели принятия решений в условиях конфликта интересов
- •2.9. Математические модели принятия решений при партнерстве
- •2.10. Математические модели принятия решений при многих критериях
- •3. Функции управления
- •3.1. Понятие функции управления
- •3.2. Функциональная структура
- •3.3. Анализ функциональной структуры предприятия.
- •3.4. Построение дерева функций
- •Специфические подфункции функции «Планирование»:
- •Специфические подфункции функции «Организация»:
- •Специфические подфункции функции «Оперативное управление»:
- •4. Функция планирования и механизмы ее реализации.
- •4.1. Система планов в организации
- •4.2. Подфункции планирования
- •4.3. Механизмы планирования
- •5. Функция «Организация»
- •5.1. Подфункции организации
- •5.2. Основные механизмы реализации функции
- •5.3. Распорядительство и полномочия.
- •5.4. Распорядительство и координация
- •5.5. Распорядительство и стиль руководства.
- •5.6.Подфункция подбора и расстановки кадров.
- •5.7. Мотивация и стимулирование
- •5.8. Основные виды стимулирования.
- •5.9. Система оплаты труда и денежное стимулирование.
- •5.9.1. Системы оплаты труда основанные на учете времени
- •5.9.2. Системы оплаты труда основанные на учете фактически достигнутых результатов
- •5.10. Принципы выбора формы оплаты труда.
- •5.11. Оценка эффективности систем стимулирования
- •6. Оперативное управление или контроль.
- •6.1. Подфункции оперативного управления
- •6.2. Механизмы реализации оперативного управления (контроля).
- •6.2.1. Механизмы контроля с фиксированным стандартом
- •6.2.2. Механизмы контроля с динамическим стандартом
- •6.2.3. Адаптивный контроль
- •7. Функция учета.
- •7.1. Основные подфункции учета
- •7.2. Отчетность
- •7.3. Формы учета
- •7.4. Информационная структура организации
- •7.5. Создание информационно-управляющих систем
- •7.6. Анализ степени обеспечения управления информацией
- •8.Функция анализа
- •8.1. Подфункции анализа
- •8.2. Анализ и оценка внешней среды
- •2.8. Анализ возможностей выхода на новые рынки или переход на производство товаров других отраслей (подотраслей).
- •2.10. Анализ рынка поставщиков.
- •3. Анализ смежных отраслей и косвенной конкуренции. На этом этапе анализа внешней среды необходимо оценить:
- •8.3. Методы анализа бизнес-портфолио
- •8.3. Анализ внутрипроизводственных процессов
- •8.4. Оценка и методы ее проведения
- •Оценка полных годовых(квартальных, месячных) затрат и количества рабочих часов, необходимых для выполнения функции.
- •6. Определение доходности производства продукции (если цена формируется рынком)
- •9. Бизнес-процессы и технологическая структура
- •9.1. Бизнес-процессы и процессный подход
- •9.2. Понятие технологической структуры
- •9.3. Основные типы технологических структур
- •9.4. Мобильные и стапельные технологические структуры
- •9.5. Управление вспомогательным производством
- •10. Организационная структура
- •10.1 Понятие организационной структуры
- •10.2 Основные типы управленческих подразделений
- •10.3. Норма управляемости.
- •10.4. Линейная организационная структура
- •10.5. Функциональная организационная структура
- •10.6. Линейно-функциональная организационная структура
- •10.7. Линейно-штабная (дивизионная) организационная структура
- •10.8. Матричная организационная структура
- •10.9. Гибкие организационные структуры
- •10.9. Поcтроение организационной структуры
- •10.11 Алгоритмы формирования линейно-функциональной организационной структуры на базе системного подхода
- •Литература
- •Формулировка задания по курсовой работе на создание системы управления
- •Общие указания о порядке выдачи, оформления, защиты курсового проекта
- •Вопросы для проверки знаний по курсу «менеджмент»
9.5. Управление вспомогательным производством
На большинстве предприятиях имеется достаточно много вспомогательных подразделений. К их числу относятся:
1.Заготовительные цеха
2.Транспортные цеха
3.Энергетические участки и цеха
4.Ремонтно-эксплатационные
5.Ремонтно-строительные подразделения
6. Инструментально-технологические производства
Основным критерием, который позволяет отнести технологический участок к вспомогательному производству, является возможность выполнения работ специфичных для подразделения сторонними специализированными организациями.
Чем более диверсифицированной оказывается структура вспомогательных производств, чем больше различных вспомогательных видов деятельности организация пытается осуществлять самостоятельно, тем сложнее управлять подобной организацией. Менеджеры верхнего эшелона вместо того, чтобы решать проблемы связанные с развитием основного производства вынуждены отвлекаться на решение локальных задач вспомогательного производства. Дополнительные проблемы возникают и при обеспечении постоянной загрузкой подобных подразделений. Кроме того, эффективность и организация труда во вспомогательном производстве обычно оказывается значительно ниже, чем у аналогичных специализированных предприятий.
Указанные причины заставляют решать вопрос о целесообразности сохранения подобных подразделений в составе предприятия, при этом используют следующие критерии:
1. Экономическая целесообразность. Затраты на содержание вспомогательного подразделения меньше или сопоставимы со стоимостью услуг специализированных организаций.
2. Удобство получения услуг. Скорость и сроки выполнения заказа своим подразделением должны быть меньше, чем у специализированной организации.
3.Сложность воссоздания подобного подразделения после его ликвидации или реорганизации. В случае ликвидации подразделения, сможет ли предприятие его воссоздать при изменении экономической ситуации, какой объем инвестиционных затрат на это потребуется. Дисконтированные инвестиционные затраты на воссоздание должны быть больше, чем затраты на его содержание.
Если два из трех критериев не соблюдаются, целесообразно выделить вспомогательное подразделение в самостоятельное предприятие или полностью ликвидировать его. При нарушении только одного из критериев, требуется дополнительный анализ выгод и угроз, связанных с сохранением подразделения в составе организации.
Помимо вспомогательных и обеспечивающих подразделений в рамках предприятия имеется целый ряд подразделений, которые можно назвать социально-обеспечивающими.
Они не являются необходимыми для технологии производства и не входят в технологическую структуру организации, однако дают определенные выгоды работникам предприятия. К таким подразделениям обычно относятся жилищно-коммунальные хозяйства, эксплуатирующие ведомственные дома (общежития, квартиры), подразделения общепита (столовые, ведомственные магазины), пункты медицинского обслуживания, различные спортивно-оздоровительные подразделения. В большинстве случаев подобные подразделения предоставляют платные услуги, но их доходы обычно не покрывают расходы на их содержание. Поэтому при определении целесообразности сохранения подобных подразделений в рамках предприятия необходимо учитывать:
1.Экономическую целесообразность - размер убытков не должен быть достаточно велик для предприятия.
2.Возможность возникновения негативных последствий при отделении подобных подразделений от предприятия. Например, недовольство трудового коллектива от повышения размеров расходов на свои социальные нужды при отделении подобных подразделений, невозможность закрепления квалифицированных работников на предприятии.
В целом, желательно преобразовывать социально-обеспечивающие подразделения предприятий в самостоятельные предприятия, обеспечивая достигнутый уровень социального обслуживания работников трудового коллектива, за счет заключения договоров с самостоятельными предприятиями на льготное обслуживание или предоставляя кредиты работникам предприятия на приобретение жилья.