9.4.2. Кружок в действии

Далее каждый кружок занимается анализом и решением проблем. На практике это включает пять шагов: определение проблем, выбор главной проблемы, анализ проблемы, рекомендации по решению, рассмотрение решений руководством.

Определение проблем. Проблемы определяются членами кружка и обычно не могут заинтересовать людей, не входящих в кружок. Эти проблемы могут состоять в сохранении чистой территории, улучшении качества продукции, производимой группой, повышении скорости ее упаковки.

184

185

Выбор главной проблемы. На следующем этапе члены кружка выбирают главную проблему, на которой они останавливаются. Члены кружка обычно знают лучше, чем кто-либо, что препятствует им в выполнении работы. Таким образом, они на­ходятся в лучшем положении при определении проблем.

Анализ проблем. На следующем шаге члены кружка собирают и сравнивают дан­ные, относящиеся к проблеме, и анализируют их, используя методы решения про­блем, которым они специально обучены.

Важно подчеркнуть, что членам группы легче решить проблему, чем посторон­нему специалисту или руководителю кружка.

Большая выгода, возможно, самая большая выгода, получаемая от кружка ка­чества — это чувство удовлетворения, которое члены кружка получают, будучи за­действованы в анализе текущей проблемы. Если неумным руководителем им запре­щено анализировать проблему, они не только не получат удовлетворения, но и могут фактически возмутиться при реализации решения. Кружки качества — это развитие способностей людей и улучшение качества продукции. Извлекая все выгоды из круж­ка, его члены сами должны быть, таким образом, вовлечены в выбор, анализ и осу­ществление действий.

Рекомендации по решению. Решение группы представляется членами группы ру­ководству в виде подготовленных схем и графиков. Презентация чаще устная, чем письменная, и чаще добровольно подготовленная служащими за счет своего свобод­ного времени (перерывов, второго завтрака или после работы).

Пересмотр решений руководством. Кружки качества обычно действуют через руководство. Презентация дается человеку, перед которым непосредственно отчи­тывается руководитель кружка, а не комиссии по руководству или кому-нибудь дру­гому из менеджеров высшего уровня. Высшее руководство может присутствовать в качестве наблюдателя.

Согласно одному источнику, от 85% до 100% предложений кружков одобряются руководством, и часто во время презентации. Порой руководителю необходимо под­тверждение полученных данных, и он может даже попросить сотрудника предоста­вить подтверждение информации. В тех редких случаях, когда руководитель должен отклонить рекомендацию, ему следует объяснить, почему это было сделано таким образом, чтобы не снизить энтузиазм членов кружка.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых им следует избегать при планировании. Одна из них — это сомнения служащих в том, что это “другая программа”. Сомнения, возможно, ис­чезнут, как только исчезнут первые волнения. Обеспечение приверженности высшего руководства к кружкам качества является решающим для успеха такой программы. Некоторые служащие будут жаловаться, что кружки обречены, так как “управление никогда не обращает внимание на них”. Здесь снова лучшее решение — подчеркнуть отношение высшего руководства к программе кружка качества. Выбор проблем вне компетенции кружков является другой трудностью, когда группа начинает работать над поставленной проблемой. Руководителей кружков следует обучать, чтобы они направляли усилия своих подчиненных в нужное русло, а те сосредоточивались на проблемах, которые находятся в их компетенции. Другие сложности, связанные с областями компетенции, могут возникнуть при передаче некоторых вопросов круж­кам или линейным подразделениям, при том, что они могут быть решены лишь группами, выходящими за рамки одного подразделения. Наконец, самое большое сопротивление кружкам оказывают не служащие, а сами руководители кружков, воз­можно, потому, что боятся потерять присущую им власть. Такова другая причина того, что в обязанности высшего руководства входит разъяснение контролерам се­рьезности отношения фирмы к программе.