7.8. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

7.8.1. Обучение

По мере расширения зарубежной деятельности фирм, все большее значение при­обретает подготовка местных кадров. В качестве примера можно привести програм­му “Жиллет Интернэшнл” по организации стажировок для наиболее перспективных

155

156

представителей местного персонала в штаб-квартире фирмы в Бостоне с целью их обучения методам и приобщения к политике и ценностям компании прежде, чем они займут новые должности в своей стране.

Обучение сотрудников за рубежом предполагает нечто большее, чем простой перевод существующих программ на другие языки. Культурные различия оказывают влияние как на пригодность учебных материалов, так и на отношение обучаемых к этим программам. Вот некоторые рекомендации по реализации программ обучения за границей.

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому Вы можете обнаружить, что никто из японцев не за­хочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений, а следовательно риск. Подобным образом, на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забавы для детей, а не как занятие для взрослых.

2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Даль­него Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком про­стом вопросе, как выбор добровольного “наблюдателя” в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и неко­торых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически, про­блемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если Вы нарушаете табу, ученики не выскажут Вам своего неудоволь­ствия, поскольку это означало бы критиковать Вас и вынудить Вас потерять лицо.

5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им до­ступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты на фирму с оставлением визитных карточек.

7.8.2. Изучение корпоративных ценностей

Многие программы обучения сегодня нацелены на ознакомление работников с корпоративными ценностями фирмы и на воспитание приверженности этим ценнос­тям.

Программы обучения в “Сатурн Корпорэйшн” иллюстрируют это. Например, новая программа фирмы в области ориентации и обучения в этом отношении схожа с программой “Тойоты”. В программе “Сатурна” первые два дня посвящены обсуж­дению условий премирования, безопасности и охраны труда, а также производст­венному процессу компании — своевременной доставке, управлению запасами и т. д. Однако в повестке третьего и четвертого дней акцент перемещается на ценности “Сатурна”. В течение полутора часов обсуждают корпоративные ценности, после чего каждый новый сотрудник получает свой экземпляр “описания миссии” “Сатур­на”, что позволяет подробнее ознакомиться с каждой из ценностей, указанных в описании (коллективная работа, доверие и уважение личности, качество продукции), и понять их значение.

Для руководящих кадров “Сатурн” проводит двухдневный семинар под назва­нием “Ценности и вера”. Основной целью данной программы является знакомство руководителей с ключевыми ценностями “Сатурна” и объяснение, как перейти от слов к действиям. Например, объясняется, как ценности влияют на поведение, и

156

157

дается предостережение менеджеру избегать несоразмерности между заявленными и реальными ценностями: “Именно то, что Вы делаете, а не то, что Вы говорите, дает работникам реальное представление о действительных ценностях Вашего отдела”.