13.4. Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство рабо­тодателей выплачивают им значительные поощрения и премии. Одно исследование выявило, что 90% больших компаний платят своим руководителям и менеджерам ежегодные (краткосрочные) премии, в то время, как только 70% малых фирм имеют такие схемы. То же самое верно и в отношении долгосрочных поощрительных схем (таких как право выкупа акций), которые нацелены на вознаграждение менеджера за долгосрочный рост и процветание корпорации. Более 50% всех американских фирм используют эти схемы. Широкое применение этих премий отражает тот факт, что они способствуют улучшению управления и результатов деятельности органи­зации. Все поощрения менеджеров обычно делятся на две группы: краткосрочные и долгосрочные.

13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии (annual bonus), направленные на мотивацию текущей деятельности этих со­трудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учиты­вать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это клю­чевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в опре­делении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потен­циально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть опре­делена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод

282

283

отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Простейший подход — это использование точки отсечения, которая, как пра­вило, начинается с оклада около 40-50 тысяч долларов в год.

В основном размер премии больше у руководителей высшего уровня. Так, ру­ководитель с годовым окладом в 150 тысяч долларов может получить 80 тысяч дол­ларов в качестве премиальных, в то время как менеджер той же фирмы с годовым окладом 80 тысяч долларов может получить в виде премии только 30 тысяч долларов. Таким же образом менеджер низшего звена может получить в качестве премии толь­ко 15% своего оклада. В среднем размер премии варьируется от 10 до 80% или более. Типичная компания может внедрить схему поощрения, при которой высшие руко­водители получают 45% годового оклада, среднего звена — 25%, нижнего — 12%.

Сколько платить (определение размера фонда)

Следующим этапом разработки является определение размера премиального фонда. Существует несколько формул для определения этой величины. Например, некоторые компании используют формулу без вычитания. Здесь имеется в виду пря­мой процент (обычно от чистого дохода компании), который используется для об­разования фонда краткосрочного поощрения. Другие используют формулу с вычи­танием. Эта формула основана на том предположении, что фонд поощрения начинает формироваться после того, как компания достигла определенного порого­вого значения суммы дохода. Какая же доля прибыли используется для выплаты премий на практике? В данном случае не существует каких-либо установленных пра­вил, а у некоторых фирм вообще нет формулы для определения размеров фонда. Одной из возможностей является резервирование минимальной доли прибыли, ска­жем 10%, для обеспечения безопасности инвестиций акционеров, а затем определение премиального фонда в размере 20% от прибыли корпорации за вычетом этой базовой суммы. Так, если прибыль составила 100 тысяч, то премиальный фонд должен быть 20% от 90000, или 18000. Ниже приведем еще несколько формул, которые использу­ются при расчете премиального фонда:

десять процентов чистого дохода после вычитания 5% среднего размера капитала, инвестированного в бизнес;

двенадцать с половиной процентов от суммы, на которую чистый доход превышает 6% акционерного капитала;

двенадцать процентов чистого дохода после вычитания 6% чистого капитала.

Решение относительно премирования

Третий момент — это определение размера премии для каждого премируемого. В общем случае назначается целевая премия для каждой должности, а исправления вносятся в случае; если работа выполняется лучше или хуже, чем было запланиро­вано. Максимально допустимый размер премии может, например, в два раза пре­вышать первоначальный уровень. Далее производится оценка деятельности каждого менеджера и назначается предварительный размер премии. Затем рассчитывается общий объем премиального фонда, который сравнивается с его доступным разме­ром. В случае необходимости размеры индивидуальных премий подлежат изменению в любую сторону.

Часто возникает вопрос, должен ли менеджер получать премию, основанную на результатах его личной деятельности, результатах деятельности организации или того и другого вместе. Главное понять, что существует разница между схемой раз­деления прибыли и подлинной схемой индивидуальной поощрительной премии. В схеме разделения прибыли сотрудник получает премию, основанную на результатах деятельности корпорации, вне зависимости от фактического результата деятельности премируемого сотрудника. При настоящем индивидуальном поощрении награжда­ются личные усилия и деятельность каждого менеджера.

283

284

Здесь опять же не существует раз и навсегда установленных правил. Премии высших руководителей, как правило, привязаны к результатам деятельности ком­пании или ее подразделения. Если руководитель, например, является вице-прези­дентом крупного подразделения, то считается, что результаты деятельности корпорации отражают результаты его деятельности. Но при движении вниз по слу­жебной лестнице видно, что прибыль корпорации становится менее четко связан­ной с вкладом каждого менеджера (или руководителем функционального подразделения). В этом случае размер премии все больше зависит от результатов деятельности сотрудника.

Многие эксперты полагают, что премии руководителей и менеджеров должны быть привязаны как к личным, так и к корпоративным результатам. Существует несколько путей претворения этого принципа в жизнь. Возможно, простейшим яв­ляется метод разделения вознаграждения на две части. В действительности менеджер получает две премии: одну — за его личные усилия, вторую — основанную на при­былях корпорации. Таким образом, премия менеджера может составлять до 10 000 долларов за индивидуальные результаты, но получит он только в размере 8000 дол­ларов в конце года на основании оценки результатов его деятельности. Хотя в до­полнение к этому он может получить вторую премию в размере 8000 долларов, ос­нованную на прибыли корпорации за год. Таким образом, даже если корпорация не получила прибыли по итогам года, то хорошо работающий менеджер все же по­лучит премию, основанную на итогах его деятельности за год.

Недостатком этого подхода являются слишком большие выплаты сотрудникам, чью деятельность можно оценить как посредственную, так как они все же получают премию по результатам деятельности компании. Этого можно избежать, используя метод умножения. Например, те, чью деятельность можно оценить как “плохую”, не получают даже премии, основанной на результатах деятельности корпорации, так как премия должна быть продуктом как корпоративной, так и личной деятельности, а когда один из результатов очень плохой, то общий результат равен нулю.

Какой бы подход ни был применен, главное помнить, что действительно вы­дающиеся сотрудники никогда не должны получать меньше стандартного возна­граждения (независимо от результатов деятельности организации) и должны полу­чать существенно больше, чем остальные менеджеры. Это люди, которых компания не может позволить себе потерять, и их деятельность должна быть всегда адекватно вознаграждена через систему поощрений, существующую в организации. Посредст­венные исполнители не должны получать нормальное вознаграждение, а плохие ис­полнители должны вообще его лишаться. Средства, сэкономленные на этих людях, должны быть отданы тем, чьи результаты можно оценить выше среднего.