8.4.4. Активное обучение

Активное обучение (action learning) включает предоставление стажеру среднего уровня управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и ре­шения проблем не только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех-пяти человек и обсуждают свои наработки.

Впервые активное обучение начали использовать в Англии. Оно похоже на ра­боту советов молодых специалистов. При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и об­судить другие проекты. Активное обучение часто включает сотрудничество между различными предприятиями. Например, служащий из “Дженерал Электрик” может быть направлен в государственное агентство для выполнения его научно-исследова­тельского проекта, в то время как агентство может назначить одного из своих ме­неджеров на фирму на его место.

Обучение менеджеров этим методом имеет свои достоинства и недостатки. С одной стороны оно дает стажерам реальный опыт работы С фактическими пробле­мами и помогает приобрести навыки проблемного анализа и планирования. Основ­ной недостаток заключается в том, что в процессе обучения обучаемый менеджер занимается “посторонними” проблемами и предприниматель теряет рабочее время первоклассного специалиста.

165

166

8.5. Основные методы развития вне рабочего места

Есть много методов, которые можно использовать для подготовки менеджеров в свободное от работы время, например, конференции или университетские и спе­циальные семинары.

8.5.1. Ситуационный анализ

Метод ситуационного анализа (case study method) состоит в том, что стажер, оз­накомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дис­куссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучае­мых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении си­туаций стажер в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено лич­ными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:

1) исполь­зование фактических организационных про6лем;

2) возможное участие максималь­ного количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;

3) минимальная степень зависимости обу­чаемых друг от друга, считающих

(4), что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и

(5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Ин­структор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Проблемы, которых следует избегать

К несчастью, метод ситуационного анализа зачастую не достигает своих целей. На практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны искать ответы. Инструктор, ведущий обсуждение, должен направить его в правильное русло, используя маленькие хитрости типа “тайны управления” — преднамеренного сокрытия информации (например, о действиях компании или кон­курентов в данной ситуации) с целью организации дискуссии среди стажеров.

Есть различные способы, с помощью которых можно провести ситуационный анализ более эффективно. Ситуации должны моделировать реальные случаи из прак­тики фирмы стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. Наконец, они должны тщательно подготовить обсуждение ситуации и по­зволить стажерам обсуждать ее в небольших группах перед занятиями.