12.10. Применение в малом бизнесе

Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зрения, не менее важна для малого бизнеса, чем для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты —это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, возможно, обес­печит низкое качество труда и высокую текучесть кадров. Аналогично, несправед­ливый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмо­сфере на фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, “как у Джо с пер­вого этажа”. Президент, который хочет сосредоточиться на вопросах первостепен­ной важности, таких, как объем продаж, поступит мудро, если как можно скорее установит рациональную систему оплаты.

12.10.1. Разработка выполнимой системы оплаты

На первом этапе Вы провели обзор зарплаты. Об основных методах его прове­дения мы уже поговорили в этой главе, но в малом бизнесе в общем случае полага­ются на менее формализованные методы для сбора такой информации.

Особенно полезными могут стать три источника информации. Скрупулезное штудирование объявлений в воскресной газете принесет полезные сведения о том, какую зарплату предлагают за такую же работу, как и та, которую Вы пытаетесь оценить. Во-вторых, местная служба занятости может стать кладезем информации: ведь она собирает огромные базы данных о разбросе и среднем размере зарплаты для многих должностей, перечисленных в “Словаре Наименований Профессий”. (Это еще один довод в пользу применения тех же наименований должностей, что и в “Словаре”.) Служба занятости может предоставить сведения о зарплате в регионе, обслуживаемом ею, а также в регионах, обслуживаемых группой служб, в котирую она входит. Наконец, местные агентства по трудоустройству, всегда стремящиеся установить контакты, которые могут перерасти в деловые связи, скорее всего, смогут

273

274

предоставить достаточно ценную информацию об уровне зарплаты для различных должностей.

Затем, если Вы принимаете на работу 20 человек или около того, проведите, по крайней мере, поверхностную оценку труда. Для этого Вам сначала понадобятся должностные инструкции, так как это источник сведений о характере и ценности каждой работы.

Обычно проще бывает разбить работников на три группы: менеджеры и специ­алисты, служащие, производственный персонал. Для каждой из этих трех категорий определите компенсируемые факторы для оценки и затем проранжируйте их или определите количество баллов для каждой должности на основе процедуры оценки труда.

Для каждого вида или класса видов труда (например, сборщики) Вы наверняка захотите определить “вилку” оплаты. Эта процедура описана выше. Однако обычно Вам нужно выбрать в качестве средней оценки целевую зарплату, определенную в ходе оценки труда, а затем уже задать интервал (примерно ± 30%) вокруг этой сред­ней и разбить его на пять подинтервалов.

Хотя это не всегда срабатывает, но, возможно, Вам покажется полезным поэкспериментировать с использованием рейтинга “Данные “Словаря Наименований Профессий” — люди — предметы” в качестве несложного метода оценки труда. Как объяснялось выше (в гл. 3), эксперты Министерства труда серьезно потрудились, чтобы рассчитать рейтинг “данные — люди — предметы” для каждого вида труда, указанного в “Словаре”.

Существует множество ситуаций, когда можно использовать эти рейтинги в целях оценки труда, хотя они и не для этого составлены. Оценка труда на базе рей­тингов “данные—люди—предметы”, похоже, лучше всего срабатывает, когда речь идет о таких видах труда, которые во многих отношениях достаточно стандартны. Часто такой способ хорошо работает при оценке труда на производстве, например, на принадлежащем компании заводе. Здесь может быть множество различных про­фессий, таких, как наладчик текстильных станков, бригадир, ткач, член производ­ственной бригады, технолог-текстильщик. Строго говоря, рейтинги “данные—люди — предметы” для каждого из видов труда показывают, в какой степени каждый из этих трех факторов присутствует в каждом из видов труда (например, в какой степени работа требует манипуляций с данными, общения с людьми или обращения с пред­метами). Эти рейтинги перечислены в “Словаре” для каждого вида труда. Поэтому Вам будет просто, скажем, сложить численные рейтинги по каждому виду труда и посмотреть, дает ли это некоторую логическую иерархию видов труда (с точки зре­ния их ценности для компании). Опять же, этот подход не для всех, но он настолько прост, что попробовать стоит. Конечно же, можно использовать веса факторов, если Вы считаете, что какой-то один фактор важнее остальных.