7.3. Завоевание преданности работников

7.3.1. Ориентация и социализация

На многих фирмах сегодня ориентация понимается гораздо шире простого предоставления базисной информации. Все большее число компаний приходят к мне­нию, что период ориентации можно использовать для знакомства новых сотрудни­ков с целями и ценностями компании. Таким образом, ориентация становится на­чальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме.

Программа ориентации на “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США, иллюстри­рует это положение. Наряду с освещением традиционных вопросов, таких, как пре­мии и льготы, программа в основном нацелена на то, чтобы приобщить новых со­трудников “Тойоты” к внутрифирменной идеологии качества, коллективной работе, персональному развитию, открытой коммуникации. Продолжительность програм­мы — четыре дня.

Сотрудники заканчивают четырехдневный процесс ориентации, “впитав” идео­логию “Тойоты”, в особенности ее миссию качества и ценности коллективной ра­боты, навыки разрешения проблем. Это является важным шагом в процессе форми­рования у работников приверженности целям и ценностям “Тойоты”.

7.4. Введение в обучение

Обучение (training) включает в себя получение новыми и действующими сотруд­никами навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию машинисту — как работает установка, новому продавцу — как продавать продукт фирмы, а новому начальнику —как беседовать с подчиненными и поощрять их. В то время как целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполне­ния своих обязанностей, управленческое развитие, объясняемое в гл. 8, представляет собой более долгосрочный процесс. Его цель — подготовка существующих и буду­щих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы или для разрешения некоторых организационных проблем. Методы, используемые при техническом и управленческом обучении, схожи. Поэтому разделение этих двух понятий достаточно условно.

Как показывает пример “Тойоты”, цели обучения сегодня гораздо шире, чем в прошлом. Когда-то обучение было для большинства фирм довольно узкой и рутин­ной задачей и, в основном, сводилось к овладению техническими навыками (напри­мер, пайке проводов и т. д.).

В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для дости­жения двух дополнительных целей. Во-первых, как на “Тойоте”, предоставить со­трудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способ­ствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Это одна из причин, по которой такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн”, ежегодно организуют двухне­дельный курс обучения для каждого сотрудника.

Расширение роли обучения, по мнению одного из экспертов, отражает тот факт, что “правила экономической конкуренции изменились”. Уже недостаточно йросто действовать эффективно. Для выживания и процветания требуются сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиента в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам, недостаточно быть просто технически подготовленным работни­ком, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к

147

148

трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключе­нию с одной деятельности на другую.

К сожалению, многие фирмы все еще экономят на обучении. В то время как компании IBM, “Ксерокс”, “Техас Инструменте” и “Моторола” выделяют от 5 до 10% фонда оплаты труда на нужды образования, расходы на образование большин­ства американских фирм в среднем составляют менее 2% от фонда оплаты труда. По оценкам экспертов, от 42 до 90% американских рабочих нуждаются в дальнейшем обучении для повышения квалификации. Во всяком случае, обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работо­дателя.