11.5.2. Горизонтальное продвижение

Причины для перемещения

Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется не­сколько причин для таких изменений. Служащие могут искать перевода для персо­нального обогащения, для получения более интересных рабочих мест, для более про­должительного рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места, где он или она боль­ше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким об­разом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности по­вышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста.

Влияние на семейную жизнь

Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в ре­гион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными служащими. Такая политика частых перево­дов оказалась, впрочем, губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемеща­емых служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и предостав­ление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.

11.6. Завоевание преданности работников

11.6.1. Помощь служащим в самореализации

Одна из самых основных потребностей — это сильная потребность человека осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. И фирмы, которые иг­норируют эти потребности, теряют своих самых лучших служащих или вяло “дрей­фуют” со своим все более и более ожесточенным, несчастным и непреданным пер­соналом. Маслоу сказал, что окончательной потребностью является “желание становиться все лучше, чем ты есть, и достигать того, чего ты способен достигнуть”. Самореализация по Маслоу предполагает, что “кем человек может быть, он должен быть.... Это относится к желанию самореализации, а именно к тенденции стать в настоящем тем, кем он является потенциально”. Ключ к завоеванию преданности Ваших служащих — это оказание им помощи в самореализации — в становлении тем, кем они могут быть.

Большинство компаний не только не помогает реализации этой потребности, но активно подавляет ее. Часто компания с рабочими местами с коротким циклом, автократическим режимом и относительными возможностями роста подавляет нор­мальное развитие взросления, превращая служащих в иждивенцев, пассивных и под­чиненных полуличностей.

Прогрессивные фирмы типа “Дельта”, “Сатурн” и “Федерал Экспресс” всеми способами стремятся гарантировать служащим каждую возможность актуализации и развития, использовать все их навыки и таланты в работе и стать теми, кем они могут быть.

237

238

11.6.2. Примеры управления карьерой/карьера внутри программ

Много фирм рассматривают повышение в рамках своей политики. В “Дж. Си. Пенни”, “Мы верим в продвижение изнутри всякий раз, когда требования подраз­деления и квалификация партнера обеспечивают подходящее соответствие. Повышения основаны, прежде всего, на таких факторах, как выполнение работы (включая производительность), независимость, инициатива и доступность”. В “Федерал Экспресс” вакантные рабочие места занимаются изнутри всякий раз, когда возможно, квалифицированными кандидатами. В “Дельта Эрлайнз” персонал нанимают на самом низком начальном уровне цепочки и развивают, обучают, чтобы довести его до более высокого уровня. Философия “Тойоты”, где руководитель группы и бри­гадир являются самыми важными звеньями управления на заводе, состоит в том, чтобы рассмотреть возможности своих служащих при попытке занять вакансии ру­ководителя группы и бригадира. Более того, фирма занимает свободные рабочие места с помощью повышения своих работников, а не найма со стороны всякий раз, когда возможно. Новые сотрудники нанимаются только после того, как все другие меры исчерпаны.

Продвижение изнутри в более прогрессивных фирмах типа “Федерал Экспресс” осуществляется по программе, состоящей из пяти частей: продвижения в соответст­вии с политикой относительно карьеры внутри фирмы; найма, основанного на цен­ностях; действий, связанных с развитием; карьеро-ориентированной оценки; скоор­динированной системы записей карьеры и регистрации работ.

Карьера изнутри и найм, основанный на ценности

Политика развития карьеры внутри фирмы поддерживается наймом, основан­ном на ценности, объясненным в гл. 6. Как сказал один менеджер “Дельты”: “Прежде всего, мы нанимаем на будущее... Процесс занятости поощряет претендентов, имею­щих необходимый потенциал для карьеры. “Дельта” полностью разделяет политику карьеры внутри фирмы. Исключение делается лишь для горстки людей со специаль­ными навыками, которых необходимо нанимать со стороны”. Аналогично и в других прогрессивных фирмах. Вы не можете действительно рассчитывать на политику внутренней карьеры, если нанятые Вами люди не имеют потенциала, чтобы разви­ваться до более высокого уровня. Найм работников, имеющих потенциал для по­вышения и ценности, соответствующие ценностям фирмы, — это необходимый шаг в любом повышении внутри программы.

Деятельность, связанная с развитием

Фирмы, заинтересованные в продвижении своих сотрудников, обеспечивают об­разованней обучение служащим для идентификации и развития их потенциала и карьеры. В “Бэн & Джерри” продвижение поощряется программами планирования карьеры, внутреннего взаимодействия между служащими и помощи в обучении. По­ощряется посещение восьми четырехчасовых семинаров планирования карьеры, цель которых состоит в том, чтобы помочь служащим думать о своей карьере и плани­ровать ее. Служащие, закончившие семинары и желающие узнать о других возмож­ностях в фирме, могут провести два или три дня на другой работе в компании (работа оплачивается). Компания также обеспечивает много семинаров занятий, консульти­рующих и обучающих как на базе фирмы, так и за ее пределами.

Компания IBM, несмотря на недавние сокращения, все еще имеет одну из наи­более экстенсивных программ обучения и образования в промышленности. В ее рам­ках IBM субсидирует частичное или полное обучение служащих в колледжах и уни­верситетах. В соответствии с целями развития персонала IBM, служащий может также получить учебный отпуск за свой счет после двух лет удовлетворительной работы на фирме.

Обширная программа поддержки развития служащих IBM доступна всем ра­ботникам на добровольной основе. IBM подчеркивает, что каждый работник несет ответственность за принятие решений относительно развития, которого требуют

238

239

его/ее интересы и цели. Менеджеры обязаны определять интересы своих служащих, принимая активное участие в этих программах и понимая потребности развития служащих. Хотя от работников требуются большие затраты времени и энергии, но они поощряются фирмой: “В то время как участие в планировании развития служа­щего само по себе не гарантирует повышения, перевода или изменений в работе, оно может быть полезно Вам при установлении целей работы и расширении Ваших возможностей”. Все затраты служащих на обучение компенсируются.

Корпорация “Сатурн” также имеет программу поддержки развития карьеры, используя различные технические средства, чтобы помочь служащим идентифици­ровать необходимые для карьеры умения и навыки.

Никакая оценка карьеры, обучение или программы образования, конечно, не могут гарантировать, что служащий будет повышен. Однако, образовательная по­мощь этих фирм и программы поддержки развития гарантируют, что все служащие имеют возможность реально оценить свои способности, интересы и правильность выбора. Кроме того, они гарантируют, что все служащие имеют равную возможность продвижения по служебной лестнице.

Карьеро-ориентированная оценка

Многие фирмы подчеркивают важность карьеро-ориентированной оценки пер­сонала. Другими словами, они не ограничиваются оценкой выполнения работником своих прошлых обязанностей. Наблюдение и оценка предполагают не только учет прошлой деятельности сотрудника, но и его предпочтения, потребности и планы продвижения на данной работе.

Записи карьеры и регистрация работ

Большинство фирм имеет записи, регистрирующие систему продвижения по службе. Такая регистрация необходима для того, чтобы гарантировать, что цели карьеры и навыки кандидатов открыто, справедливо и эффективно согласуются с возможностями продвижения.

Внутренний Центр Размещения “Голдмэн Сэйч” — один из хороших примеров. Центр призван предложить служащим “Голдмэн Сейч”, заинтересованным в разви­тии карьеры в различных областях фирмы, возможности определения вакантных мест и подачи заявления на их замещение. Центр делает для менеджеров более про­стой процедуру рассмотрения квалифицированных внутренних претендентов на ва­кантные места и снабжает менеджеров информацией относительно имеющихся ва­кансий, которые могут обеспечить возможности развития карьеры их служащих. Процесс состоит из пяти стадий.

Для каждой вакансии менеджер может провести на выбор внутренний, внешний или комбинированный поиск кандидатов, но приоритет отдается внутреннему или комбинированному.

Затем менеджер и вербовщик заполняют форму описания работы вакантного места. Форма включает наименование работы, отдел и менеджера, описание обязан­ностей и прав должности, режимов работы и резюме необходимой квалификации, требуемой для этого рабочего места.

Третья стадия — составление списков вакансий, имеющихся в настоящее время, которые посылаются во Внутренний Центр Размещения и в отделы по приему на каждом уровне.

Четвертая стадия — любой служащий, заинтересованный в занятии вакантного места, представляет на рассмотрение заявление и свое резюме во Внутренний Центр Размещения.

В заключение, заявление служащего рассматривается координатором Центра и вербовщиком, при этом оценивается квалификация каждого претендента. В течение двух недель после подачи на рассмотрение заявления служащий информируется ко­ординатором о состоянии заявления: да или нет. С выбранными кандидатами про­водится собеседование.

239

240