- •Содержание
- •1.2. Управление персоналом на работе
- •1.2.1. Что такое управление персоналом
- •1.2.2. Почему управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера
- •1.3. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими
- •1.3.1. Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий
- •1.3.2. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими
- •1.3.3. Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу
- •1.3.4. Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению
- •1.4. Изменение окружающей среды персонала
- •1.4.1. Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания
- •1.5. Как эта книга поможет Вам
- •1.5.1. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами
- •1.6. Завоевание преданности работников
- •1.7. Обзор главы
- •Глава 2. Равные возможности и закон
- •2.2. Законодательство о равных правах при работе по найму
- •2.3. Равные права при работе по найму в период 1964-1989 гг.
- •2.3.1. Глава VII Акта о гражданских правах 1964 года
- •2.3.2. Исполнительные указы
- •2.3.3. Акт о равной оплате 1963 года
- •2.3.4. Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года (Age
- •2.3.5. Акт о профессиональной реабилитации 1973 года
- •2.3.6. Точка зрения закона на работу лиц с вич (aids) инфекцией
- •2.3.7. Акт о трудовом устройстве ветеранов вьетнамской войны 1974 года
- •2.3.8. Акт о дискриминации по беременности 1978 года
- •2.3.9. Директивы федеральных агентств
- •2.3.10. Сексуальное домогательство
- •2.4. Равные права при работе по найму в период 1989-1991 гг.
- •2.5. Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время
- •2.5.1. Акт о гражданских правах 1991 года
- •2.5.2. Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью
- •2.6. Защита против обвинения в дискриминации
- •2.6.1. Что такое неблагоприятное воздействие?
- •2.6.2. Как можно доказать неблагоприятное воздействие?
- •2.6.3. Определяющее профессиональное требование
- •2.6.4. Производственная необходимость
- •2.6.5. Другие аспекты практики защиты от обвинения в дискриминации
- •2.7. Примеры из практики дискриминации при работе по найму
- •2.7.1. Замечания по поводу того, что Вы можете и чего не можете делать
- •2.7.2. Вербовка персонала
- •2.7.3. Предъявляемые требования
- •2.7.4. Примеры дискриминации при продвижении по службе, перемещении и
- •2.8. Программы поддерживающих мер
- •2.8.1. Равные права при работе по найму и программы поддерживающих мер
- •2.8.2. Шаги по программе поддерживающих мер
- •2.8.3. Поддерживающие меры: две основные стратегии
- •2.9. Обзор главы
- •Глава 3. Анализ работы
- •3.2. Характер анализа работы
- •3.2.1. Использование информации, полученной в результате анализа работы
- •3.2.2. Этапы анализа работы
- •3.3. Методы сбора информации для анализа работы
- •3.3.1. Введение
- •3.3.2. Интервью
- •3.3.3. Опросные листы
- •3.3.4. Наблюдение
- •3.3.5. Ежедневник/журнал респондента
- •Бланк анализа работы
- •3.3.6. Количественные методы анализа работы
- •3.4. Составление описания работы
- •3.4.1. Определение работы
- •3.4.2. Краткое описание работы
- •3.4.3. Отношения
- •3.4.4. Обязанности и ответственность
- •3.4.5. Полномочия
- •3.4.6. Стандарты исполнения
- •3.4.7. Условия труда и окружающая среда
- •3.4.8. Основные принципы описания работ
- •3.5. Применение в малом бизнесе
- •3.5.1. Практический подход
- •3.6. Описание спецификации работы
- •3.6.1. Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для
- •3.6.2. Спецификация работы, основанная на субъективном мнении
- •3.6.3. Спецификация работы, основанная на статистическом анализе
- •3.7. Обзор главы
- •Глава 4. Планирование потребности в персонале и его
- •4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование
- •4.2.1. Планирование потребности в персонале
- •4.3. Прогноз потребности в персонале
- •4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале
- •4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников
- •4.3.3. Внутренние источники кандидатов
- •4.4. Завоевание преданности работников
- •4.4.1. Продвижение изнутри
- •4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны
- •4.5. Вербовка кандидатов для работы
- •4.5.1. Введение
- •4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов
- •Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации
- •4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов
- •4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов
- •4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов
- •Доклад об интервью в университетском городке
- •Факторы при отборе вербовщиков для колледжа
- •Наиболее важные факторы отбора учебных заведений для проведения вербовки
- •4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов
- •4.5.7. Базы данных служащих
- •4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов
- •4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов
- •4.5.10. Используемые методы вербовки
- •4.6. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •4.7. Применение в малом бизнесе
- •4.7.1. Использование нанятых вербовщиков
- •4.8. Развитие и использование бланков заявления
- •4.8.1. Цель бланков заявления
- •4.8.2. Равные возможности и бланки заявления
- •4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества
- •4.9. Обзор главы
- •Глава 5. Испытание и отбор персонала
- •5.2. Процесс отбора
- •5.2.1. Почему так важен процесс отбора
- •5.3. Основные принципы тестирования
- •5.3.1. Действенность теста
- •5.3.2. Достоверность теста
- •5.3.3. Как оценить действенность теста
- •5.3.4. Правила тестирования
- •5.4. Этические и юридические вопросы тестирования
- •5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании
- •5.5. Виды тестов
- •5.5.1. Тесты на умственные способности
- •5.5.2. Тесты на двигательные и физические возможности
- •5.5.3. Оценка личности и интересов
- •5.5.4. Тесты на достижения
- •5.6. Тестовые рабочие задания и имитации
- •5.6.1. Рабочие задания для отбора персонала
- •5.6.2. Центры оценки менеджмента
- •5.6.3. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
- •5.7. Другие процедуры отбора
- •5.7.1. Исследование биографии и проверка рекомендаций
- •5.7.2. Информационные службы
- •5.7.3. Тестирование с помощью “детектора лжи” и тесты на честность
- •Объявление акт о защите работников от применения детектора лжи
- •5.7.4. Графология
- •5.7.5. Отбор по физическим данным
- •5.7.6. Проверка на использование наркотиков
- •5.7.7. Действенность некоторых средств отбора персонала
- •5.7.8. Соблюдение закона об иммиграции
- •5.8. Применение в малом бизнесе
- •5.8.1. Тестирование
- •5.9. Обзор главы
- •Глава 6. Интервьюирование кандидатов и разработка сплошных
- •6.2. Введение
- •6.2.1. Типы интервью
- •6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов
- •6.3. Общие ошибки при интервьюировании
- •6.3.1. Введение
- •6.3.2. Поспешные суждения
- •6.3.3. Негативная информация
- •6.3.4. Незнание работы
- •6.3.5. Необходимость в найме
- •6.3.6. Последовательность приема кандидатов
- •6.3.7. Невербальное поведение
- •6.4. Эффективное интервью
- •6.4.1. Этапы интервью
- •6.4.2. Основные принципы интервьюирования
- •6.4.3. Структурированное интервью
- •6.5. Применение в малом бизнесе
- •6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы
- •6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью
- •6.5.3. Использование плана интервью
- •6.5.4. Соответствие кандидата работе
- •6.6. Завоевание преданности работников
- •6.6.1. Общая программа выбора
- •6.7. Руководство для интервьюируемых
- •6.8. Обзор главы
- •Глава 7. Ориентация и обучение
- •7.2. Ориентация и социализация
- •7.2.1. Ориентация
- •7.3. Завоевание преданности работников
- •7.3.1. Ориентация и социализация
- •7.4. Введение в обучение
- •7.4.1. Основной процесс обучения
- •7.4.2. Обучение и кругозор
- •7.5. Оценка потребностей обучения
- •7.5.1. Введение
- •7.5.2. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников
- •7.5.3. Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных
- •7.5.4. Постановка целей обучения
- •7.6. Основные методы обучения
- •7.6.1. Обучение на рабочем месте
- •7.6.2. Производственный инструктаж
- •7.6.3. Лекции
- •7.6.4. Аудиовизуальные средства
- •7.6.5. Программируемое обучение
- •7.6.6. Тренажеры или моделируемое обучение
- •7.7. Применение в малом бизнесе
- •7.7.1. Обучение
- •7.8. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •7.8.1. Обучение
- •7.8.2. Изучение корпоративных ценностей
- •7.8.3. Разнообразие обучения
- •7.8.4. Обучение обслуживанию клиентов
- •7.8.5. Обучение работе в коллективе и полномочия
- •7.9. Оценка усилий обучения
- •7.10. Обзор главы
- •Глава 8. Подготовка менеджеров
- •8.2. Природа и цель развития менеджмента
- •8.2.1. Разработка процесса подготовки менеджеров
- •8.2.2. Популярность различных форм подготовки
- •8.3. Подготовка на рабочем месте
- •8.3.1. Ротация работы
- •8.4. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •8.4.1. Глобальная ротация и менеджмент
- •8.4.2. Дублирование
- •8.4.3. Советы молодых специалистов
- •8.4.4. Активное обучение
- •8.5. Основные методы развития вне рабочего места
- •8.5.1. Ситуационный анализ
- •8.5.2. Управленческие игры
- •8.5.3. Обучение в университетах
- •8.5.4. Проигрывание ролей
- •8.5.5. Моделирование поведения
- •8.5.6. Внутренние центры развития
- •8.6. Специальные приемы развития вне рабочего места
- •8.6.1. Подготовка лидера
- •8.6.2. Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона
- •8.6.3. Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия
- •8.6.4. Организационное развитие
- •8.7. Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха
- •8.7.1. Пять ключевых показателей успеха
- •8.8. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •8.9. Применение в малом бизнесе
- •8.10. Обзор главы
- •Глава 9. Управление качеством и производительностью
- •9.1. Обзор
- •9.2. Введение
- •9.3. Альтернативный режим работы
- •9.3.1. Гибкий график рабочего дня
- •9.3.2. Трех - и четырехдневная рабочая неделя
- •9.3.3. Другие варианты гибкой организации труда
- •9.4. Использование программы кружков качества
- •9.4.1. Шаги по формированию кружка качества
- •9.4.2. Кружок в действии
- •9.4.3. Повышение эффективности кружков качества
- •9.5. Общие программы управления качеством
- •9.5.1. Введение
- •9.5.2. Три основные составляющие программы улучшения качества
- •9.5.3. Развертывание политики
- •9.5.4. Управление персоналом и попытка улучшения качества
- •9.6. Создание групп самоуправления
- •9.6.1. Характер самоуправляемых групп
- •9.6.2. Самоуправляемые группы в работе
- •9.7. Завоевание преданности работников
- •9.7.1. В чем сила рабочих групп
- •9.7.2. Повышение эффективности самоуправляемых групп
- •9.8. Обзор главы
- •Глава 10. Оценка исполнения
- •10.1. Обзор
- •Оценка студентами преподавания в классе
- •10.2. Почему необходимо проводить оценку исполнения?
- •10.2.1. Роль наблюдателя при оценивании
- •10.2.2. Этапы оценки
- •10.2.3. Проблемы, возникающие при оценке исполнения
- •10.3. Как составить описание работы?
- •10.4. Оценка: методы оценивания
- •10.4.1. Графическая шкала оценивания
- •Определение рейтинга
- •10.4.2. Метод альтернативного ранжирования
- •10.4.3. Метод попарного сравнения
- •10.4.4. Принудительное распределение
- •10.4.5. Метод критического случая
- •План улучшения исполнения обязанностей
- •1. Цели
- •2. Этапы процесса
- •10.4.6. Повествовательные формы
- •10.4.7. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению
- •10.4.8. Управление по целям
- •10.4.9. Комбинированные методы
- •10.5. Оценка исполнения: проблемы и их решение
- •10.5.1. Основные проблемы при работе с оценкой по рейтинговым шкалам
- •10.5.2. Как избежать проблем оценивания
- •10.5.3. Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей
- •10.5.4. Кто должен проводить оценивание
- •10.6. Оценивающее интервью
- •10.6.1. Основные типы оценивающих интервью
- •10.6.2. Как подготовиться к оценивающему интервью
- •10.6.3. Как проводить интервью
- •10.7. Оценивание исполнения обязанностей на практике
- •10.8. Обзор главы
- •Глава 11. Управление карьерой
- •11.1. Обзор
- •11.2. Введение: управление карьерой персонала
- •11.3. Факторы, влияющие на выбор карьеры
- •11.3.1. Идентификация стадии цикла карьеры личности
- •11.3.2. Идентификация профессиональной ориентации
- •11.3.3. Идентификация навыков
- •11.3.4. Идентификация ключевых моментов карьеры
- •11.3.5. Что вы хотите делать?
- •11.3.6. Определение видов высокопотенциальной деятельности
- •11.4. Управление карьерой и первое назначение
- •11.4.1. Основные принципы управления карьерой
- •11.5. Управление повышениями и переводами
- •11.5.1. Принятие решений о повышении
- •11.5.2. Горизонтальное продвижение
- •11.6. Завоевание преданности работников
- •11.6.1. Помощь служащим в самореализации
- •11.6.2. Примеры управления карьерой/карьера внутри программ
- •11.6.3. Отставка
- •11.7. Обзор главы
- •11.8. Приложение 11.1. Помощь в поиске и получении правильной работы
- •11.8.1. Методы поиска работы
- •11.8.2. Написание резюме
- •11.8.3. Обратимся к интервью
- •Глава 12. Разработка системы оплаты
- •12.2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
- •12.2.1. Вознаграждение за работу
- •12.2.2. Роль денег в мотивации работников
- •12.2.3. База для определения размера оплаты
- •12.3. Основные моменты в определении ставок оплаты.
- •12.3.1. Влияние законодательства на вознаграждение
- •12.3.2. Влияние профсоюзов на решения об оплате труда
- •12.3.3. Политика вознаграждения
- •12.3.4. Справедливость и ее воздействие на уровень оплаты
- •12.4. Определение уровня оплаты
- •12.4.1. Шаг 1. Обзор зарплаты
- •12.4.2. Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы — оценка труда
- •12.4.3. Шаг 3. Группировка аналогичных видов труда по тарифным разрядам
- •12.4.4. Шаг 4. Определение цены каждого тарифного разряда — линии зарплаты
- •12.4.5. Шаг 5. Корректировка тарифных ставок
- •12.5. Современные тенденции в выплате вознаграждения
- •12.5.1. Правда ли, что оценка труда — “барьер на пути к совершенству”?
- •12.5.2. Альтернативы оценке труда
- •12.5.3. Почему системы оценки труда все еще широко используются
- •12.6. Завоевание преданности работников
- •12.6.1. Управление вознаграждением
- •12.6.2. Взгляд в будущее
- •12.7. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
- •12.7.1. Плата за труд менеджеров
- •12.7.2. Плата за труд специалистов
- •12.8. Современные тенденции в управлении вознаграждением
- •12.8.1. Вопрос о сопоставимости
- •12.8.2. Вопрос о тайне оплаты
- •12.8.3. Проблема инфляции и управление вознаграждением
- •12.8.4. Проблема разницы в стоимости жизни
- •12.9. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •12.9.1. Вопрос о вознаграждении работников за рубежом
- •12.10. Применение в малом бизнесе
- •12.10.1. Разработка выполнимой системы оплаты
- •12.10.2. Политика вознаграждения
- •12.10.3. Юридические вопросы
- •12.11. Обзор главы
- •Глава 13 оплата по результатам труда и финансовые поощрения
- •13.2. Деньги и мотивация: как все начиналось
- •13.2.1. Типы поощрительных схем
- •13.3. Поощрения для производственных рабочих
- •13.3.1. Сдельная схема оплаты труда
- •13.3.2. Стандартная почасовая схема
- •13.3.3. Групповая или командная поощрительная схема
- •13.4. Поощрения для руководителей и менеджеров
- •13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия
- •13.4.2. Долгосрочные поощрительные схемы
- •13.5. Поощрения для сотрудников отделов продаж
- •13.5.1. Схема твердого оклада
- •13.5.2. Схема комиссионных
- •13.5.3. Комбинированные схемы
- •13.6. Поощрения для других профессионалов
- •13.6.1. Надбавки как поощрение
- •13.6.2. Поощрения для профессиональных сотрудников
- •13.6.3. Награждение ведущих сотрудников
- •13.6.4. Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов
- •13.7. Поощрительные схемы в масштабах всей организации
- •13.7.1. Схема разделения прибыли
- •13.7.2. Схема владения акциями
- •13.7.3. Схема Скэнлона
- •13.7.4. Схемы разделения результатов
- •13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников
- •13.8. Разработка эффективных поощрительных схем
- •13.8.1. Проблемы поощрительных схем
- •13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы
- •13.9. Завоевание преданности работников
- •13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения
- •13.10. Применение в малом бизнесе
- •13.10.1. Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых
- •13.10.2. Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса
- •13.10.3. Делайте акцент на производительность и качество
- •13.10.4. Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы
- •13.11. Обзор главы
- •Глава 14. Пособия и услуги
- •14.2. Введение
- •14.3. Выплаты дополнительных пособий
- •14.3.1. Страховка по безработице
- •14.3.2. Отпуска и каникулы
- •14.3.3. Отпуск по болезни
- •14.3.4. Оплата при увольнении
- •14.3.5. Дополнительные пособия по безработице
- •14.4. Страховые выплаты
- •14.4.1. Компенсации работникам
- •14.4.2. Страхование жизни
- •14.4.3. Госпитализация, медицинское страхование и страхование
- •14.5. Льготы при отставке
- •14.5.1. Социальная безопасность
- •14.5.2. Пенсионные схемы
- •14.5.3. Работающие женщины и льготы при отставке
- •14.5.4. Индивидуальные счета при отставке
- •14.5.5. Современные тенденции
- •14.6. Льготные услуги для работников
- •14.6.1. Персональные льготные услуги
- •14.6.2. Льготные услуги, связанные с работой
- •14.6.3. Исполнительная надбавка
- •14.7. Гибкие программы льгот
- •14.7.1. Предпочтение служащими различных льгот
- •14.7.2. Подход “кафетерий”
- •14.8. Применение в малом бизнесе
- •14.8.1. Льготы и аренда служащих
- •14.9. Льготы вчера и сегодня
- •14.9.1. Картина льгот сегодня
- •14.9.2. Место льгот завтра
- •14.10. Завоевание преданности работников
- •14.10.1. Пример программы льгот
- •14.11. Обзор главы
- •15.1. Обзор
- •15.2. Введение: рабочее движение
- •15.4. Профсоюзные движения и выборы
- •15.5. Обзор главы
- •15.1. Обзор
- •15.2. Введение: рабочее движение
- •15.2.1. Недавние тенденции объединений
- •15.2.2. Почему рабочие организовываются?
- •15.2.3. Чего хотят профсоюзы? Каковы их цели?
- •15.3. Профсоюзы и закон
- •15.3.1. Взгляд назад
- •15.3.2. Период сильной поддержки: Закон Норриса-ЛаГардиа (1932) и национальные трудовые отношения, или Закон Вагнера (1935)
- •15.3.3. Период модификации поддержки совместно с регулированием:
- •15.3.4. Период детального регулирования внутренних дел профсоюза:
- •15.4 Профсоюзные движения и выборы
- •15.4.1. Шаг 1. Начальный контакт
- •15.4.2. Шаг 2. Получение карточек полномочий
- •15.4.3. Шаг 3. Проведение слушаний
- •15.4.4. Шаг 4. Предвыборная кампания
- •15.4.5. Шаг 5. Выборы
- •15.4.6. Как проигрываются nlrb выборы
- •15.4.7. Роль наблюдателя
- •15.4.8. Правила относительно литературы и воздействий
- •15.4.9. Руководящие принципы для предпринимателей,
- •15.4.10. Десертификация выборов: когда служащие хотят выгнать свой профсоюз
- •15.5. Обзор главы
- •Вопросы для обсуждения
- •Глава 16. Коллективный договор
- •16.2. Введение: что такое коллективный договор
- •16.2.1. Что такое «доверительность»?
- •16.2.2. Команда, ведущая переговоры
- •16.3. Переговорные сессии
- •16.3.1. Пункты договора
- •16.3.2. Стадии переговоров
- •16.3.3. Безвыходные положения, посредничество и забастовки
- •16.3.4. Соглашение
- •16.3.5. Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз
- •16.4. Администрирование контракта: жалобы
- •16.4.1. Важная роль администрирования контракта
- •16.4.2. Источники жалоб
- •16.4.3. Процедура обработки жалоб
- •16.4.4. Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях
- •16.4.5. Руководящие принципы для обработки жалоб
- •16.5. Будущее профсоюзного движения
- •16.5.1. Что дальше для профсоюзов?
- •16.6. Завоевание преданности работников
- •16.7. Обзор главы
- •Вопросы для обсуждения
- •Глава 17. Гарантии справедливого отношения
- •17.2. Завоевание преданности работников
- •17.2.1. Построение двухсторонней связи
- •17.2.2. Программы “Говорите!”
- •17.2.3. Каково ваше мнение?
- •17.2.4. Программы “сверху вниз”
- •17.2.5. Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего
- •17.2.6. Справедливость в дисциплинарных действиях
- •17.2.7. Дисциплинарные директивы
- •17.2.8. Дисциплина без наказания
- •17.3. Управление увольнением
- •17.3.1. Основания для увольнения
- •17.3.2. Уход по желанию (termination at will)
- •17.3.3. Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением
- •17.3.4. Процедуры увольнения
- •17.3.5. Завершающая беседа
- •17.4. Управление увольнением: сокращение производства и отставка
- •17.4.1. Введение
- •17.4.2. Управление временным сокращением производства
- •17.4.3. Регулирование через сокращения и слияния компаний
- •17.4.4. Занятость без гарантий
- •17.4.5. Отставка
- •17.5. Обзор главы
- •Глава 18. Безопасность и здоровье служащих
- •18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
- •18.8. Обзор главы
- •18.1. Обзор
- •18.2. Почему безопасность и здоровье служащего так важны?
- •18.3. Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности
- •18.3.1. Цель
- •18.3.2. Стандарты osha
- •18.3.3. Процедуры регистрации osha
- •18.3.4. Осмотры и предписания
- •18.3.5. Права и обязанности предпринимателей и служащих
- •18.4. Роль начальника в вопросах безопасности
- •18.4.1. Чувство ответственности высшего управления
- •18.5. Каковы причины несчастных случаев
- •18.5.1. Три основных причины несчастных случаев
- •18.5.2. Опасные условия (связанные с работой факторы, порождающие несчастные
- •18.5.3. Каковы причины опасных действий (вторая основная причина несчастных
- •18.6. Как предотвращают несчастные случаи
- •18.6.1. Основные подходы к предотвращению несчастных случаев
- •18.6.2. Сокращение опасных условий
- •18.6.3. Сокращение опасных действий через выбор и размещение
- •18.6.4. Сокращение небезопасных действий через пропаганду
- •18.6.5. Сокращение опасных действий через обучение
- •18.6.5. Сокращение опасных действий через положительное стимулирование
- •18.6.6. Сокращение опасных действий через создание чувства ответственности
- •18.6.7. Резюме: как сократить несчастные случаи
- •18.6.8. Управление компенсационными затратами рабочего
- •18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
- •18.7.1. Алкоголизм и злоупотребление наркотическими веществами
- •18.7.2. Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками
- •18.7.3. Проблемы стрессов и “сгорания” на работе
- •18.7.4. “Сгорание”
- •18.7.5. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать
- •18.7.6. Спид и рабочее место
- •18.7.7. Курение на рабочем месте
- •18.8. Обзор главы
- •Глава 19. Стратегические вопросы управления человеческими
- •19.2. Развивающаяся роль управления чр
- •19.2.1. Развитие управления персоналом
- •19.2.2. Специфические изменения
- •19.2.3. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом
- •19.3. Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
- •19.3.1. Определение стратегического планирования
- •19.3.2. Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании
- •19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры
- •19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана
- •19.3.5. Аудиторские функции управления чр
- •19.4. Философия управления чр
- •19.4.1. Потребность в философии
- •19.5. Завоевание преданности работников
- •19.6. Обзор главы
12.4.2. Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы — оценка труда
Цель оценки труда
Цель оценки труда (job evaluation) — определить относительную ценность труда. Она включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим. Ее конечный результат — определение иерархии оплаты. Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание разных видов труда, например, по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам. Предположим, Вы знаете (на основе Вашего обзора оплаты и политики вознаграждения), “сколько стоят” ключевые, контрольные виды труда, и можете использовать оценку труда для того, чтобы определить относительную ценность всех остальных видов труда на Вашей фирме (по отношению к этим “контрольными точкам”). Тогда Вы хорошо продвинулись на пути к справедливой оценке всех видов труда в Вашей организации.
254
255
Компенсируемые факторы
Оценка труда включает в себя сравнение видов труда между собой по их содержанию. Здесь под содержанием мы подразумеваем именно компенсируемые факторы (compensable factors).
Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов труда.
Во-первых, можно воспользоваться собственной интуицией. Вы можете просто решить, что один вид труда “важнее” другого и не углубляться в лишние раздумья, почему это так с точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду труда.
Применяя второй способ, Вы можете сравнить виды труда друг с другом по некоторым базовым показателям, общим для всех видов труда. В управлении вознаграждением такие базовые показатели называются компенсируемыми факторами. Это те факторы, которые определяют Ваше понимание содержания труда и то, как один вид труда соотносится с другим. Они также помогают определить размер вознаграждения, выплачиваемого за каждый вид труда.
Некоторые работодатели изобретают свои собственные компенсируемые факторы. Однако большинство использует факторы из типовых систем оценки труда и те, на которые есть ссылки в федеральном законодательстве. Например, Закон о равной оплате, провозглашая, что женщины, выполняющие примерно такую же работу, как и мужчины (с точки зрения этих факторов), должны получать равную с мужчинами зарплату, указывает на четыре компенсируемых фактора — навыки, усилия, ответственность и условия труда. Другой пример: метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой “Хэй”, базируется на трех компенсируемых факторах: ноу-хау, решении проблем и ответственности.
Какие компенсируемые факторы выберете Вы, зависит от природы труда и используемых методов оценки труда. Например, для работы менеджера Вы, возможно, остановитесь на таком компенсируемом факторе, как “принятие решений” (среди прочих), в то время как для работы сборщика этот фактор может оказаться совершенно неприемлемым.
Выбор компенсируемых факторов играет стержневую роль в оценке труда. В оценке труда каждый вид труда обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами труда по одним и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, Вы оцениваете одни и те же элементарные компоненты каждого вида труда, а потому Вам легче сравнить разные виды труда между собой — например, по навыкам, усилиям, ответственности, условиям труда, которые требуются для каждого вида труда.
Планирование оценки труда и подготовка к ней
Оценка труда — это по большей части субъективный процесс, требующий тесного сотрудничества менеджеров нижнего звена, специалистов по управлению персоналом, самих работников и представителей профсоюза. Основные шаги:
определение необходимости программы,
поиск поддержки, а затем
выборы комитета оценки, который, собственно говоря, и проводит оценку труда.
Определить потребность в оценке труда несложно. Например, причиной неудовлетворенности работников, выражающейся в высокой текучести кадров, забастовках, спорах, может быть несправедливость: работникам по-разному платят за одну и ту же работу. Аналогично, менеджеры могут выражать беспокойство по поводу применяемой в настоящее время неформальной процедуры определения ставок оплаты различных видов труда, чувствуя, что более систематическая оценка тарифных ставок была бы более справедливой.
Далее, поскольку работники могут испугаться, что систематическая оценка их работы на деле может привести к сокращению их зарплаты, второй важный шаг состоит в том, чтобы заручиться поддержкой работников. Вы можете сказать работникам, что в результате грядущей программы оценки труда решения о размере зарплаты
255
256
больше не будут приниматься просто по капризу начальства, что оценка труда создаст механизм для принятия во внимание тех жалоб, которые они высказывают, и в результате проведения оценки труда ни одна тарифная ставка не снизится.
Затем необходимо выбрать комитет по оценке труда, и тому есть две причины. Во-первых, комитет должен выявить точки зрения нескольких людей, хорошо знакомых с трудом, о котором идет речь, причем каждый из них может иметь свою особую точку зрения по поводу природы этого труда. Во-вторых (если комитет, по крайней мере, отчасти состоит из работников), возможно, создание комитета поможет гарантировать, что работники лучше воспримут результаты оценки труда.
Собственно комитет обычно состоит из пяти членов, большинство из которых— работники. Хотя менеджеры имеют право работать в таких комитетах, работники, возможно, будут подозрительно относиться к их присутствию и потому, вероятно, лучше всего, чтобы представители менеджеров не участвовали в оценке комитетом труда неменеджеров. Однако присутствие специалиста по управлению персоналом обычно можно оправдать: ведь он пользуется репутацией более беспристрастного и непредвзятого человека, чем линейный менеджер, и он может помочь в оценке труда как эксперт. Первый способ — предоставить этому человеку совещательный голос. Представитель профсоюза тоже может участвовать в этом, но в большинстве случаев профсоюз лишь утверждает оценку труда как метод принятия предварительных решений и сохраняет за собой право опротестовывать фактические решения о тарифах при помощи жалоб или переговоров. Каждый назначенный член комитета затем получает брошюру, описывающую процесс оценки труда, проходит специальный инструктаж и обучение, где ему объясняют, как проводить оценку труда.
У оценочного комитета три основные функции.
Во-первых, он обычно определяет 10-15 ключевых, контрольных видов работы. Эти виды труда будут оцениваться в первую очередь и будут служить ориентирами или исходными пунктами для измерения относительной важности или ценности всех остальных видов труда и разработки иерархии видов труда.
Далее, комитет может выбрать компенсируемые факторы (хотя отдел управления персоналом обычно предпочитает рассматривать это как составную часть процедуры выбора конкретной методики оценки труда).
Наконец, комитет переходит к выполнению своей самой важной задачи — фактическому определению ценности каждого вида труда. Для этого комитет, вероятно, использует один из следующих методов оценки труда:
ранжирование,
классификация,
балльный метод или факторное сравнение.
Метод оценки труда с помощью ранжирования
Самый простой метод оценки труда — ранжирование (ranking method) всех видов труда, обычно на основе некоего обобщенного фактора вроде “сложности работы”, Ранжирование видов труда состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации о труде. Первый шаг — исследование труда. Составляют должностную инструкцию для каждого вида труда, а затем используют ее (обычно) как базис для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту организации труда), но обычно ранжирование труда проводится для “всей работы в целом”, а не для ряда компенсируемых факторов. Таким образом, детальный перечень функциональных обязанностей работника с указанием предъявляемых к работнику требований не столь необходим для решения проблем, принятия решений и, скажем, определения навыков при использовании этого метода в отличие от других методов оценки труда.
2. Выбор экспертов и видов труда для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов труда, которые есть в организации. Более обычная процедура — ранжирование видов труда по подразделениям или “по классам” (т. е. производственные рабочие, канцелярские служащие). При этом пропадает необходимость непосредственно сравнивать, скажем, труд на производстве и канцелярский труд.
256
257
3. Выбор компенсируемых факторов. В методе ранжирования обычно используется только один фактор (такой, как сложность труда), так что определяется рейтинг каждого вида труда в целом. Вне зависимости от того, сколько факторов Вы выбрали, рекомендуется тщательно объяснить членам комитета, что представляет собой каждый фактор, чтобы они могли оценивать труд, не входя в противоречие друг с другом.
4. Ранжирование видов труда. Дальше определяется ранг каждого вида труда. Самый простой способ сделать это — выдать каждому члену комитета набор карточек, на каждой из которых приводится краткое описание вида труда. Затем на карточках проставляются ранги, от самого низкого до самого высокого. Некоторые менеджеры используют “метод поочередного ранжирования”, чтобы процедура давала более точные результаты. Здесь Вы, взяв карточки, выбираете сначала карточку с самым высоким рангом, затем с самым низким, потом — с самым высоким и самым низким из оставшихся и т.д. до тех пор, пока не будут проранжированы все карточки. Так как обычно выбирать крайние оценки проще, такой подход упростит процедуру ранжирования.
5. Комбинация рейтингов. Обычно несколько экспертов ранжируют виды труда независимо друг от друга. Затем, когда это будет сделано, комитет (или Вы сами) может просто усреднить результаты ранжирования.
“За” и “против”. Это самый простой метод оценки труда, его легче всего объяснить и он обычно отнимает меньше времени, чем другие методы.
Некоторые из его недостатков обусловлены скорее его использованием, чем самим методом. Например, существует тенденция слишком уж полагаться на субъективные догадки. Аналогично, ранжирование не дает никаких критериев для измерения относительной ценности одного вида труда. Например, вид труда № 4 может на самом деле быть в пять раз ценнее, чем № 5, но при системе ранжирования Вы будете только знать, что одна работа имеет более высокий рейтинг по сравнению с другой. Ранжирование обычно уместно в небольших организациях, которые не могут позволить себе потратить время или деньги на разработку более сложной системы.
Метод классификации (или градации) видов труда
Метод классификации (или градации) видов труда (classification (or grading) method) — это простой и широко используемый метод, заключающийся в том, что виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (classes), если в них входят только аналогичные виды труда (например, “судебный исполнитель IV категории), или разрядами (grades), если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам.
Существует несколько способов классификации видов труда. Один способ — составление “описаний разрядов” (аналог должностной инструкции) и распределение видов труда по категориям на основе этих описаний. Другой способ — разработка правил классификации для каждой категории (например, сколько независимых суждений, навыков, физических усилий и т. д. требует каждая категория видов труда). Затем можно классифицировать виды труда по этим правилам.
Обычная процедура заключается в том, чтобы выбрать ряд компенсируемых факторов, а затем разработать описания классов или разрядов, описывающих каждый класс с точки зрения количества или уровня компенсируемых факторов. Например, в федеральной системе классификации в США используются следующие компенсируемые факторы:
1) сложность и разнообразие труда;
2) подчинение и руководство;
3) самостоятельные суждения;
4) требуемая оригинальность;
5) природа и цели взаимоотношений с сотрудниками;
6) ответственность;
7) опыт;
8) необходимые знания.
На основе этих компенсируемых факторов составляют описание разряда (grade description) вроде того, что показано на рис. 12.1. После этого оценочный комитет рассматривает все должностные инструкции и распределяет все виды труда по категориям или разрядам.
257
258
РАЗРЯД |
ОПИСАНИЕ |
GS-1 |
Включает те категории должностей, где обязанностью человека является исполнение некоторых действий под непосредственным руководством при ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или при полном отсутствии такой свободы: А) простейшая рутинная работа в офисе, в бизнесе или на государственной службе; Б) элементарная работа подчиненного технического характера в научной, технической или профессиональной сфере. |
GS-2 |
Включает категории должностей, где обязанностью человека является: А) выполнять под непосредственным руководством при ограниченной свободе выражения независимых суждений рутинную работу в офисе, в бизнесе или на государственной службе, или сопоставимую техническую работу ограниченного и подчиненного характера в научной, технической или профессиональной сфере, требующую некоторой профессиональной подготовки или опыта; Б) выполнять другую работу аналогичного значения, сложности и ответственности, требующую подобной же квалификации. |
GS-3 |
Включает категории должностей, где обязанностью человека является: А) выполнять под непосредственным или общим руководством относительно сложную и ответственную работу в офисе, в бизнесе или на государственной службе, или сопоставимую техническую работу подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующую в любом из случаев: (1) определенной профессиональной подготовки или опыта, (2) профессиональных знаний в определенной области, (3) в некоторой степени выражения независимых суждений в соответствии с хорошо известными методиками и процедурами; Б) выполнять другую работу аналогичной значимости, сложности и ответственности, требующую сопоставимой квалификации. |
GS-4 |
Включает те категории должностей, где обязанностью человека является: А) выполнять под непосредственным или общим руководством умеренно сложную и ответственную работу в офисе, бизнесе или на государственной службе, или выполнять сопоставимую техническую работу подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующую в любом из случаев: (1) средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на должностях низшего руководящего состава или иных. |
Рис. 12.1. Пример описаний разрядов в классификации федерального правительства
Метод классификации видов труда имеет несколько преимуществ. Главное преимущество в том, что большинство работодателей обычно все равно классифицируют виды труда, вне зависимости от того, какой метод оценки труда они используют. Они делают это для того, чтобы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством видов труда и оценивать их. При использовании метода классификации труда все виды труда, конечно же, уже будут сгруппированы в несколько категорий.
Недостаток в том, что трудно составить описание категории или разряда, и использование их в значительной мере требует субъективных суждений. Все же многие работодатели (включая правительство США) успешно используют этот метод, и правительство даже пришло к выводу, что затраты на использование более формализованных количественных методов (таких, как два описанных ниже метода) больше, чем обеспечиваемая ими дополнительная точность.
258
259
Таблица 12.1. Ранжирование видов труда в Olympia Health Care
РАНГ |
ГОДОВАЯ ЗАРПЛАТА |
Менеджер |
$28000 |
Старшая медсестра |
27500 |
Бухгалтер |
19000 |
Медсестра |
17500 |
Повар |
16000 |
Санитарка |
13500 |
Уборщица |
10500 |
После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату.
Балльный метод оценки труда
Балльный метод (point method) — более формализованный количественный метод оценки труда. Он включает в себя определение нескольких компенсируемых факторов, у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде труда. Например, предположим, что Ваши виды труда могут иметь пять степеней ответственности. И предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определенное количество баллов. Затем, когда оценочный комитет определит, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (таких, как “ответственность”) присутствует в труде, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балльную оценку труда. Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида труда в баллах. Балльный метод, очевидно, — один из наиболее широко используемых методов оценки труда.
Метод оценки труда при помощи факторного сравнения
Факторное сравнение (factor comparison method) — это еще один количественный метод, включающий в себя решение вопроса, в каких видах труда выбранные компенсируемые факторы присутствуют в большей степени, чем в других. На самом деле этот метод — усовершенствованный метод ранжирования. В методе ранжирования обычно смотрят на каждый вид труда как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды труда по некоторому обобщенному критерию, например, по сложности труда. В методе факторного сравнения все виды труда ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды труда можно проранжировать сначала по компенсируемому фактору “навыки”. Затем их можно проранжировать по “требованиям к интеллекту” и так далее. Затем для каждого вида труда рейтинги суммируют, чтобы определить общий численный рейтинг труда. Этот метод также широко используется на практике.