9.2. Введение

Много изменений происходит в области управления персоналом. Информаци­онные технологии все в большей степени требуют более опытного, лучше обученного персонала. Приблизительно из 16 млн. рабочих мест, определяющих экономику США в 90-х годах, фактически все будут принадлежать области услуг. Это те рабочие места (консультанты, продавцы, разносчики пищи и няни), которые не готовы войти в жесткие рамки правил работы или контроля. В то же время медленнее, чем в про­шлом, растет предложение рабочей силы и увеличивается средний возраст рабочих. Это еще два основания для внедрения методов, направленных на достижение мак­симальной производительности труда. Сегодня меняется суть работы (а также стиль управления современным предприятием), что отражает растущую глобализацию и требует от каждого работника ответственности, необходимой для достижения успе­ха.

Эти изменения влияют на методы управления персоналом, используемые рабо­тодателями, и нигде это не очевидно так, как в системе поощрения и вовлечения работников. В частности, работодатели все больше используют такие технологии, как программы повышения качества, установление гибкого режима работы. Подоб­ные программы нацелены на получение максимума того, что могут дать сотрудники, предоставляя им ответственность, большую свободу в работе и возможность исполь­зовать их навыки для решения рабочих проблем. Некоторые из наиболее важных методов рассмотрены в этой главе и включают такие взаимосвязанные программы как:

Альтернативный режим работы (alternative work arrangement). Он обычно пред­полагает разрешение работникам строить относительно гибкие графики рабочего дня и/или рабочей недели для себя так, чтобы лучше совместить личные нужды и работу;

Программы кружков качества (quality circle programs). Они предполагают орга­низацию специально обученных рабочих групп, которые периодически встречаются (обычно еженедельно) для анализа и решения проблем в области их деятельности;

Программы повышения качества во всей компании (companywide quality improve­ment programs). Эти программы вводятся для улучшения качества товаров или услуг предприятия. Основной подход предполагает скоординированную политику по ор­ганизации мониторинга покупательской удовлетворенности и вовлечения сотрудни­ков в процесс постоянного повышения качества;

Самоуправляемые группы (self directed teams). Они создаются для нацеливания рабочих групп на самостоятельное управление своей деятельностью.

9.3. Альтернативный режим работы

9.3.1. Гибкий график рабочего дня

Гибкий график рабочего дня (flextime) — график работы, по которому сотруд­ники строят свой рабочий день вокруг определенных часов в середине дня, обычно от II до 14 часов. Он называется гибким потому, что работники сами определяют время начала и конца работы. Например, они могут выбрать работу с 7 до 15 либо с II до 19. Более 15 % рабочих США используют гибкий график, не считая профес­сионалов, менеджеров и самостоятельных предпринимателей, которые обычно сами устанавливают продолжительность своего рабочего дня.

Гибкий график рабочего дня на практике

На практике большинство работодателей, использующих гибкий график, предо­ставляют сотрудникам лишь ограниченную свободу в определении рабочего време-

179

180

ни. Это показано в таблице, которая включает раннее и позднее время начала работы и наиболее популярные временные рамки. Как можно заметить, работодатели все еще стараются придерживаться традиционного рабочего дня с 9 до 17. Например, в 67% компаний работники не могут начать рабочий день ранее 7 утра, и практически во всех фирмах — ранее 6 утра. Подобно этому, работники приблизительно 40% фирм должны быть на своем рабочем месте до 10. Таким образом, гибкий график рабочего дня для большинства работников заключается в незначительном изменении (до одного часа) типового рабочего дня. Также около 15 % работников работают с 9 до 15, а еще 28% — с 9 до 16.

Таблица 9.1. Типовые графики рабочего дня

………………………………………………….

Примечание. Исследованные отрасли включают услуги (правительственные агентства, медицинские учреждения, образовательные учреждения, бесприбыльные организации, агентства занятости, консалтинговые и издательские фирмы) — 39%; банковские, финансовые и страховые учреждения — 28%; производство — 21%; торговля и распределение — 7%. Число сотрудников в представленных компаниях: очень малые предприятия (1-100 человек) — 24%; малые предприятия (101-1000) — 37%; средние предприятия (1000-10000) — 24%; крупные предприятия (более 10000) — 10%.

Источник: 1986 AMS Flexible Work Survey (Willow Grove, PA: Administrative Management Society, 1986), стр.3,4,9.

“За” и “против” гибкого графика рабочего дня

Некоторые программы гибкого графика были достаточно эффективны. По­скольку меньше теряется рабочего времени из-за опозданий, коэффициент “отрабо­танные часы/оплаченные часы” (показатель производительности) возрастает. Было также отмечено уменьшение количества пропусков и отсутствия, вызванных личны­ми делами. Фактически отработанные часы были более продуктивными, а работо­способность к концу рабочего дня снижалась в меньшей степени. Работники стара­лись уходить раньше, когда работа была несложной, и работать допоздна, когда

180

181

работа была сложной. Использование гибкого рабочего дня также зависит от воз­растания восприимчивости части работников к изменениям других факторов.

Гибкий рабочий день также предпочтителен и для рабочих. Он может снизить утомляемость, связанную с распорядком дня сотрудника, и сделать работу более свободной. Он также позволяет уменьшить дистанцию между менеджерами и работ­никами и требует большего делегирования полномочий.

Но существуют и недостатки. Гибкий график рабочего дня вызывает сложности в управлении. Его практически невозможно применять на предприятиях, где суще­ствует внутренняя взаимная зависимость больших групп сотрудников. Он также тре­бует использования системы контроля времени работы, что может быть неблаго­приятно воспринято сотрудниками.

Исследования, охватившие 445 работников (включая сотрудников компаний, производящих медикаменты, электронику, правительственных агентств и банков) показали, что процент работников, производительность которых возросла, в неко­торых фирмах составляет 5°/о-10%, и до 95% в одной авиакомпании. В целом около 45% работников, использующих гибкий график рабочего дня, показали, что про­грамма позволила увеличить производительность. Коэффициент ошибок при гибком S графике также очень низок — порядка 8%, согласно одному исследованию.

Условия успеха

Существует несколько препятствий, которые Вы в состоянии преодолеть, чтобы сделать программу гибкого графика рабочего дня более эффективной. Управленческое сопротивление — особенно на уровне контроля и особенно перед тем, как про­грамма практически испытывается — уничтожило несколько программ, прежде чем они стали действующими, поэтому контролирующие обучающие программы явля­ются важными предпосылками к успеху.

Во-вторых, гибкий график желательно ис­пользовать сотрудникам, занимающимся умственной деятельностью и, соответст­венно, нежелательно сотрудникам, занимающимся физическим трудом (поскольку он требует взаимосвязи между рабочими).

В-третьих, опыт показывает, что чем выше гибкость программы, тем больше эффект, который она может дать (хотя недостатки также увеличиваются).

В-четвертых, важно, как программа введена в действие. Сле­дует назначить руководителя проекта гибкого графика рабочего дня для наблюдения за всеми аспектами и проводить постоянные совещания межу контролерами и слу­жащими, В каждом отделении желательно экспериментальное исследование.

Также гибкий рабочий день может быть особенно важен для работодателя, когда группа должна разделить ограниченные ресурсы. Например, компьютерный про­граммист часто проводит две трети своего времени в ожидании начала работы ком­пьютера. В ситуациях, подобных этим, гибкий график рабочего дня может быть особенно эффективным. Как делает вывод один исследователь: “Так как гибкий гра­фик рабочего дня увеличивает время, в течение которого компьютер находится в распоряжении программиста, его можно использовать в течение большего времени, и уменьшить время в очереди, чтобы начать работать и получить результат”.