7.8.5. Обучение работе в коллективе и полномочия

Все большее число фирм сегодня используют рабочие группы и делегирование полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают “коллективную деятельность” в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу, которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Затем они наделяют эти команды определенными полномочиями, что означает самостоя­тельность и способность справиться с поставленной задачей. Как командный подход, так и ответственность работников представляют собой компоненты “программы во­влечения” работника, применяемой многими фирмами. Программы вовлечения ра­ботника (worker involvement programs) призваны повысить организационную эффек­тивность, позволив сотрудникам участвовать в планировании, организации и общем оперативном управлении деятельностью на своих рабочих местах.

Однако, многие фирмы обнаруживают, что “коллективная работа” не рождается сама собой — этому необходимо учить. Вот почему (как уже было отмечено в этой главе) такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн” тратят значительные средства на обу­чение новых сотрудников работе в коллективе. В частности, как уже упоминалось, “Тойота” выделяет много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать..

Некоторые фирмы, в частности “Аутворд Баунд”, применяют обучение вне фирмы для организации коллективной работы. Внешнее обучение включает поездки управленческой команды фирмы в горы. Именно здесь воспитывается чувство “локтя”, доверия друг к другу и взаимной поддержки перед лицом препятствий. Как выразился один из участников программы: “Всякий раз, когда ты карабкаешься в гору, тебе нужна чья-то помощь”.

В некоторых фирмах, например в “Аутворд Баунд”, перед подобными экспери­ментами проводится обследование потенциальных участников.

Другие фирмы полагают, что внешнее обучение слишком сложно, чтобы при­меняться на работе. Однако, все эти примеры наглядно иллюстрируют, как далеко готовы пойти работодатели, чтобы наладить эффективную совместную работу.

Облечение работников ответственностью (будь то отдельная личность или груп­па) также почти всегда требует значительной подготовки. Очень редко бывает до­статочно просто сказать членам группы, что они “ответственны” за все вопросы закупок, сбыта и планирования в области производства, скажем, автомобильных принадлежностей.

Многие компании сегодня используют: рабочие группы или особые “кружки ка­чества” для анализа проблем, относящихся к работе, и выработки решений. (Кружок качества представляет собой группу из 5 -10 человек, часто рабочую группу, соби­рающуюся каждую неделю на час-два в рабочее время, чтобы проанализировать возникшие, проблемы и их решения.) В результате большая часть из примерно 320 часов обучения новых работников “Сатурна” посвящается развитию навыков ана­лиза проблем и их решения.

158

159

7.9. Оценка усилий обучения

По завершении программы обучения (или, возможно, в его процессе), необхо­димо выделить время для оценки эффективности обучения. Так, если сборщики долж­ны научиться паять детали за 30 секунд, а наладчик ксерокса — ремонтировать ап­парат за 30 минут, эффективность программы должна оцениваться на основании того, достигнуты ли эти цели, К сожалению, многие менеджеры уделяют недоста­точно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обу­чения. Вот лишь несколько вопросов на которые следует ответить: “Учатся ли ста­жеры в меру своих способностей?”, “Существуют ли лучшие методы их обучения?”

При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.

Контролируемый эксперимент

В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы — группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о количестве произведенной продукции или о качестве спаянных узлов) должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе. Таким образом можно опреде­лить, в какой степени изменения производственных результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факто­ров, таких как повышение заработной платы; последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе. Что касается текущей практики, то по данным исследований, менее половины компаний-респондентов пы­тались измерить и сравнить результаты до и после обучения; число организаций, использующих контрольные группы, и вовсе ничтожно. Эксперты предлагают ис­пользовать, по крайней мере, форму оценки, приведенную ниже.

Как измерить эффект от обучения

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести не­обходимые навыки.

3. Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб мага­зина более внимательны к недовольным покупателям.

4. Результаты. Последнее, но, возможно, самое главное — определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально постав­ленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные норма­тивы и т. д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Про­грамма обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение обра­зовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

159

160