10.2.1. Роль наблюдателя при оценивании

Наблюдатель обычно производит фактическую оценку, он должен быть знаком с методами оценивания, понимать и избегать проблем, которые могут негативно сказаться на оценке, и проводить ее беспристрастно.

Роль отдела кадров в этом процессе сводится к выполнению консультационных функций и разработке политики оценивания. Например, в одном исследовании 80% опрошенных фирм заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инстру­ментом оценки лучше воспользоваться, но оставляет принятие окончательного ре­шения за начальниками отделов; в остальных фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для оценивания и заставляет остальные от­делы их использовать.

Отдел кадров также отвечает за обучение тестирующих и за применение системы оценивания, особенно в плане соответствия используемых форм и критериев законам ЕЕО, и следит, чтобы они не устарели.

10.2.2. Этапы оценки

Процесс оценки включает в себя три этапа:

1. Определение работы,

2. Оценка испол­нения и

3. Осуществление обратной связи.

Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы.

Оценка исполнения означает срав­нение исполнения обязанностей Вашим подчиненным с нормами, установленными на первом этапе.

Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной свя­зью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

10.2.3. Проблемы, возникающие при оценке исполнения

Некоторые оценки не удаются из-за того, что подчиненные не были своевре­менно осведомлены о критериях хорошего исполнения обязанностей. Другие не имеют успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить рейтинг “отлично” всем подчиненным, хотя на самом деле это не соот­ветствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время засе­даний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Эти и другие проблемы приведены далее.

10.3. Как составить описание работы?

Объясните, какого исполнения вы ожидаете

Описание работы часто не дает полного представления о том, что Вы хотите от Вашего подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять ряд работ, а не одну специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое описание работы, хотя, как у начальника этих ме­неджеров, у Вас могут быть специфические идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может включать обязанности: “наблюдать за сбытом”, “отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения” и т. д. Однако Вы, возможно, захотите, чтобы Ваш менеджер по продажам продавал лично товара на сумму не менее 600 000 долларов в год, управляя двумя огромными счетами под-

200

201

Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Вот некоторые подводные камни, которых следует избегать при аттестации:

1. Недостаточность норм. Без норм не может быть объективной оценки результатов — только субъективные предположения и догадки.

2. Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа производительности, чтобы гарантировать их отношение к работе.

3. Нереальность норм. Нормы — это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто разумен и требователен, имеет наибольший мотивационный потенциал.

4. Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов деятельности требуются измеримые нормы, позволяющие количественно оценить интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000 или 10 продаж на 100 телефонных звонков, или в процентах при измерении степени законченности проекта).

5. Ошибки в рейтингах. Ошибки в рейтингах включают пристрастие или предубеждение в оценке, эффект “ореола”, постоянную ошибку, общую тенденцию и страх конфронтации.

6. Плохая обратная связь с работающим. Нормы и/или рейтинги должны быть доведены до сведения работающего для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была эффек­тивной.

7. Негативная коммуникация. Процессу оценки мешает негативная коммуникация, на­пример, негибкость, оборонительная позиция и неразвивающийся подход.

8. Неиспользование оценок. Неиспользование оценок при принятии решений по пер­соналу и его развитию сводит на нет первичную цель оценивания. Применение комплексно взвешенного критерия и частые оценивания также порождают ряд проблем.

Источник: John Е. Oliver, “Performance Appraisals That Fit”, Personnel Journal, Vol.64, no. 6 (June 1985), p.69.

Рис. 10.2. Общие проблемы оценки исполнения

разделений; поддерживал сбыт на хорошем уровне; не допускал покупателей к выс­шему руководству (включая Вас).

В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой из обязаннос­тей. Деятельность, связанная с “личными продажами”, может измеряться количест­вом продаж (в долларах), которые менеджер осуществляет лично; “поддержание сбыта на хорошем уровне” — с точки зрения товарооборота, а показатель “не под­пускать покупателей к руководству” — на основании “жалоб покупателей, достиг­ших высшего руководства” с нормой “не более 10 жалоб в год”.