19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры

Программы, выполняемые отделом человеческих ресурсов “Колгейт-Палмолив” демонстрируют пример роли управления ЧР в разработке и выполнении стратегии.

Компания “Колгейт-Палмолив” — глобальная производственная компания с продажами на сумму более чем 5 миллиардов долларов в год. После вступления в должность несколько лет назад, новый главный исполнительный директор разрабо­тал стратегическое направление компании, основанное на, как он называет, его “кор­поративных инициативах”. Новая стратегия делала ударение на концентрацию на новой продукции, которая являлась бы более дешевой, простой с точки зрения вы­пуска и структуры, не требующей принятия решений при продвижении производст­венных действий и улучшении морали и побуждений. Новая стратегия была направ­лена на то, чтобы сделать не очень популярную продукцию “Колгейта” конкурентоспособной на мировых рынках и на перепрофилирование компании на выпуск связанных со здоровьем изделий.

В соответствии с этой новой стратегией, несколько главных шагов были сделаны почти сразу. Четыре основных деловых партнера были отвергнуты, включая две спортивные и развлекательные компании. Главная реорганизация состояла в устра­нении одного уровня старшего управления. Дополнительные ресурсы были направ­лены на разработку нового изделия, его исследование и развитие. Программы че­ловеческих ресурсов в “Колгейт-Палмолив” получили полномочия помогать компании в достижении новых целей.

Программы управления ЧР “Колгейт” позволяют взглянуть на то, как оно се­годня стремится быть вовлеченным в стратегическое управление. В “Колгейт-Пал­молив” управление ЧР было направлено президентом на разработку и выполнение программы, предназначенной для создания культуры компании, которая сможет до­стичь следующего:

• “Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых единиц в работе над общими целями, с ударением на идентификацию, признание и вознаграждение выдающихся отдельных людей и единиц.

415

416

• Создание предпринимательских отношений среди менеджеров и творческого мыш­ления среди всех служащих.

• Подчеркивание сходства интересов служащих и акционеров”.

В конце концов, были разработаны многочисленные программы управления ЧР. Например, исполнительный побудительный план компенсации компании был по­вторно разработан, чтобы сделать больший акцент на индивидуальное выполнение и достижение рабочих целей. Льготы для служащих были повторно разработаны для того, чтобы сделать их более гибкими и приближенными к потребностям слу­жащих. В то же самое время, в управление затратами на оплату служащих были внесены и эффективно выполнены два изменения, которые были связаны одновре­менно и с изменениями и с их причинами. Результатом стало осуществление ряда программ. Управление ЧР было способно поддержать пересосредоточение усилий служащих “Колгейт” на способах, которые помогали выполнению стратегических планов “Колгейт”.

19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более оп­ределенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направ­ляют действия рассматриваемых отделов. Предположим, что Ваша стратегия должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибу­тивной политике, чтобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров).

Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения опла­чиваются или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам компании. Она должна позволить ком­пании и менеджерам лучше осуществить этот план.

Корпорация “Тэнди” — другой пример того, как формулировка политики от­дела персонала поддерживает стратегию компании. В случае с этой электроннно-компьютерной фирмой, успех зависел в значительной степени от доходности роз­ничных продаж. В свою очередь, эти продажи основаны на коммерческой способности служащих розничных продаж, большинство из которых продают изде­лия (подобно компьютерам и электронному оборудованию), которые требуют хоро­ших знаний и коммерческих усилий.

В “Тэнди”, поэтому, политика отдела персонала (например, относительно от­бора и компенсации) направлена на привлечение, найм и поддержку людей, требу­емых для успеха “Тэнди”. Например, политика отбора “Тэнди” должна делать уда­рение на выделение кандидатов, которые смогут преуспеть в продаже продукции, так как 80 % служащих компании заняты прямой продажей. Для этого “Тэнди” раз­работала компьютерную программу для оценки профильных навыков персонала. Она направлена на определение кандидатов, подходящих для работы с квалифици­рованными заказчиками, проведения презентаций, закрытых продаж и обеспечения послепродажного обслуживания заказчика. Аналогично, политика обучения направ­лена на эффективное коммерческое обучение, а политика компенсаций определяет высокую премию за хорошее выполнение продаж: фактически, 75% планов управ­ления компенсациями в “Тэнди” связаны с прибылью компании (они охватывают даже вице-президента компании по ЧР).

416

417