Глава 16. Деловое общение 303

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей

:306 Раздел III. Практические аспекты общения

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руко­водства: >:ж «-цп^И'Х} КНШОД*;» »л

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовле- творению потребностей людей, что создает благоприятную почву для созда­ния в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения не­обходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат. ^;w ' ■ у/'

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в до­стижении производственных результатов и поддержанием на удовлетвори­тельном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданны­ми своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в кон­тинууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориен­тации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1. принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2. должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3. выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4. предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5. излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6. устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7. совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (У. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до пол­ного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добить­ся положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера пове­дения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможно­сти, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по от- ношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий сво- их подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Глава 16. Деловое общение 307

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежут­ков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопре­ки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитывать­ся за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся перело­жить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценно­стью для которого является выполнение подчиненными работы в соответ­ствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, по­этому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным тре­бованиям. ъ^гог ИМН п

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множе­ство затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установ­ления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недо­вольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.) ,

; , Стиль руководства и личностные особенности _{q 0}

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и лич­ностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойства­ми. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоиз­мом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрирова­нию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависи­мостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к ли­дерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотиз- ма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личност­ные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: 308 Раздел III. Практические аспекты общения

более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наи­меньшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригид­ность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вари­ативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 19996), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60%), чем среди «либералов» (43%) и «де­мократов» (26%).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенно­стями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступа­ют типологические особенности проявления свойств нервной системы.

г< Эффективность различных стилей руководства ^ *

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, харак­теризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства при­водил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководите­ле-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффектив­ных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указыва­ется на динамический характер стиля руководства, который обусловливается со­циально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководите­ля. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит посто­янное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологи­ческие особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.310 Раздел III. Практические аспекты общения

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подхо­дят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предо­ставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятель­ность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, по­следний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (/. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятель­ности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Влей- ка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на груп­повое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руко­водителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, си­туацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (М. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспо­собиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого пси­хологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы ру­ководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоян­ными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и опреде­ляется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными

;Глава 16. Деловое общение 311

2. в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному вы­полнению распоряжений;

3. существовал лимит времени для принятия решения; н

4. группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5. группа выполняла простые задания; >

6. численный состав группы был небольшим; '''/','

7. члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуа­ции, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентирован­ный на участие, — когда они стремятся участвовать в процессе управления; инст­рументальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тре­нера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитар­ное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к ав­торитарному и либеральному. , „ -

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения: , . j • to.ik

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отноше­ние. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в при­вычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оцен­ка руководителя и признание его авторитета. ..._..,■ . ^ ..,„„,.,