32. Финансовый план п/п торговли и общепита.

Заключительном этапом планирования работы на предприятии является разработка финансового плана с целью проведения в соответствие денежные доходы и расходы в планируемом году.

Финансовый план рекомендуется разрабатывать на 5 лет по укрупненным показателям, годовые с разбивкой его по кварталам, перспективный план.

Материалы:

• Бухгалтерский баланс за ряд лет

• Материалы анализа финансового состояния за ряд лет

• Плановые показатели деятельности

• Стратегия предприятия

• Различные нормативы

• Прогнозы конъюнктуры финансового рынка на предстоящий период

Основные документы финансового плана:

• Баланс доходов и расходов предприятия

• План движения денежных средств

• Прогнозный бухгалтерский баланс в агрегированном виде

План движения денежных средств

Этот план показывает наличие денег, размер потребности в них и остатки денежных средств.

Он формируется в таблице, где показываются источники поступления, направления из использования и остатки на начало и конец. Составляется на год с разбивкой по кварталам, он необходим для оценки текущей платежеспособности организации. Величина денежных средств на конец периода должна быть положительной. Отрицательная величина означает, что предприятие не в состоянии за счет денежных средств покрыть свои расходы.

33. Управленческие решения: сущность и классификация. Этапы подготовки и принятия правленческого решения. Критерии эффективности решений. Методика документального оформления решений органов управления, основанных на единоначалии и коллегиальной основе.

Управленческое решение (УР) - это выбор альтернативы,- это творческое действие субъекта упр-ия на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа инф-ции о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деят-ти коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческой деят-ти, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деят-ти руководителей, включает ряд стадий:

• выработка и постановка цели,

• изучение проблемы

• выбор и обоснование критериев зф-ти и возможных последствий принимаемых решений

• рассмотрение вариантов решений

• выбор и окончательное формирование решения

• принятие решения

• доведение решения до исполнителей

• контроль за выполнением.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы

Определяющим моментом яв-ся условия, в кот. принимаются решения. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой из альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции орг-ции. Сотрудники подвергаются воздействию культуры орг-ции и поэтому не рассматривают варианты решения вне ее.

Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

Классификация УР.

1. По характеру психологического подхода к принятию решения:

* решения, основанные на интуиции (выбор основанный только на ощущениях), * решения, основанные на суждениях (выбор обусловленный знаниями, опытом), * рациональные, основанные на аналитическом подходе.

2. * запрограммированные - характерно д/повторяющейся ситуации, соблюдается конкретная последовательность этапов, •запрограммированные - характерно д/новых сложных ситуаций, процедура принятия выбирается руководителем.

3. По сроку действия последствий решений * долгосрочные

• среднесрочные 'краткосрочные

4По широте охвата: * общие (касающиеся всех сотрудников)

• узкоспециализированные

5. По форме подготовке: * единоличные * групповые

коллективные

6. По сложности * простые * сложные

7. По жесткости регламентации: * контурные (приблизительно обозначают схему действий подчиненных) * структурированные (жесткое регламентирование действий подчиненных) * алгоритмические (предельно жестко регламентируют деят-ть подчиненных)

Подготовка, принятие и орг-ция УР.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы, Формулирование проблемы, Определение критериев успешного решения

Стадия П. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альтернатив, Оценка альтернатив. Выбор альтернативы

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ, Организация выполнения решения, Анализ и контроль выполнения решения, Обратная связь и корректировка

Процесс принятия решения (классический подход):

1. Постановка проблемы у истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующего своего разрешения. Задача менеджера - анализ проблемной ситуации, предварительная формулировка критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив - причиной проблемы м.б внешние силы, кот. менеджер не в силах изменить. Нужно определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие проблему.

3. Принятие решения разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения - принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

5. Контроль за исполнением решения - выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью, устанавливается обратная связь м/у управляющей и управляемой системами.

Методы принятия решения:

1 Неформальные на интуиции, на опыте

2. коллективные - м-д «мозгового штурма» совместное генерирование новых идей, м-д Дельфы - многоуровневая система анкетирования и др.

3. количественные м-ды - с помощью компьютеров, теория игр др.

Организация исполнения решения - это специфическая деят-ть

руководителя, завершающая управленческий цикл. Руководитель сталкивается с реальной ситуацией, кот. чаще всего отличается от идеальной.

Следует учитывать, что руководитель организует не свою деят-ть, а труд др. людей. Задача состоит в оптимальном построении стр-ры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Виды структур ком-ций:

1. Цепочная - решение известно всем исполнителям и всеми обсуждается, все связи одинаковы, нет командного стиля руководства

2. Многосвязная - все участники связаны м/у собой, устойчивая стр- ра, высокая скорость передачи инф-ции, отношения командования ярко выражены.

3. Звездная - ярко выражен (<коммутатор-руководитель» через кот, передаются все задачи, все связи замыкаются на нем, невысокие устойчивость и скорость передачи.

4. Иерархическая - ярко выраженные командные отношения, промежуточные системы одновременно яв-ся и подчиненными и командными. Орг-ция исполнения решения не мыслима без контроля

Требования к УР.

1. Эф-ть, т.е. решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели,

2. Экономичность, т.е. решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами,

3. Своевременность - своевременность принятия решения и своевременность достижения цели, ведь когда решается проблема, события развиваются - м.б. что альтернатива устареет и потеряет смысл в будущем.

4. Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно, нельзя путать факт, обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

5. Реальность - нереальные, абстрактные решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятие решения д.б. эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива.

1. Необходимая полнота,

2. Краткость и четкость формулировок,

3. Адресность,

4. Конкретность сроков исполнения,

5. директивность.