61

ли после введения новой системы организации и оплаты труда в обеих бригадах повышается производительность, мы относим это изменение за счет влияния общего для обеих бригад изучаемого фактора ©, так как другие факторы не согласуются с повышением производительности: в одной бригаде они имели место, а в другой нет (правило согласия)

Проверка такого заключения возможна на третьей контрольной бригаде. В ней новая система организации и оплаты не вводится. По правилу различия мы ожидаем, что производительность труда останется здесь на прежнем уровне, т.е. “не-С” влечет как следствие “не-P”.

Вданном рассуждении мы пренебрегаем прочими условиями, которые различны для обеих бригад. Между тем они могут оказать существенное влияние на итог эксперимента. Например, в первой бригаде случился простой из-за неполадок в электроснабжении, но зато был опытный бригадир, хорошо организовавший работу

втечение всего периода эксперимента. Во второй бригаде не было простоев, но бригадир – плохой организатор, неопытный. Здесь положительное влияние опытного бригадира в одном случае и отсутствие простое во втором уравновесилось отрицательным влиянием простоем в первой бригаде и неопытностью руководителя во второй.

Но могло оказаться и по другому: в экспериментальной бригаде прочие факторы мешали повышению производительности, а в контрольной содействовали. Получается, что изменение системы организации труда и оплаты не дает эффекта. Однако мы не можем сделать такой вывод, поскольку в данном эксперименте было много неконтролируемых факторов.

Внеконтролируемых экспериментах познавательный результат достигается путем достаточно большого числа повторных опытов так, чтобы по теории вероятности неконтролируемые факторы при взаимном наложении погашались и не оказывали бы влияния на воздействие экспериментального фактора.

Анализ управленческой ситуации и среды

Для анализа управленческой ситуации обычно используются три параметра:

62

отношения между руководителем и подчиненными (сотрудниками). Хорошие отношения у руководителя с подчиненными, симпатия и уважение к нему создают больше возможностей для влияния и делают управленческую ситуацию более благоприятной;

структура задачи. Если задача или задание детально описаны и запрограммированы, то руководитель обладает большей силой влияния на сотрудников, чем, если бы задачи имели неопределенный, неструктурированный характер;

сила должности руководителя, которая означает возможность поощрять и наказывать подчиненных (дисциплинарными методами, размером зарплаты, наймом или увольнением и т.д.) Чем больше такая возможность, тем большей властью обладает руководитель, тем более в благоприятной позиции он находится;

соответствие стиля управления ожиданиям подчиненных и др.

Перечень параметров можно продолжить. В любом случае они определяются перспективными целями и конкретными задачами, вытекают из особенностей организации. Однако оценка управленческой ситуации с помощью рассмотренных выше параметров дает возможность определить наиболее эффективный стиль управления и оптимальную модель поведения руководителя.

Эффективность управленческой деятельности обусловлена влиянием среды, как внешней, так и внутренней. Среда – совокупность внешних и внутренних условий, оказывающих влияние на управляемый объект. Внешняя среда образуется из макросреды, представляющей собой экономическое, демографическое, социокультурное, научно-техническое и политико-правовое окружение. Микросреда – непосредственное социальное окружение организации, те условия, в которых данная организация функционирует. Изменение любого из этих факторов приводит к изменению внешней среды, что требует изменения системы управления.

Внутренняя среда, которую организация может контролировать, складывается, из действующей системы управления, способов и методов получения информации, планирования и контроля деятельности, а также организации ее деятельности.