45. Набор и отбор персонала. Политика набора. Внутренние и внешние источники набора, их сравнение. Стадии отбора персонала, их сущность.

Интернет

Набор кадров - создание резерва потенциальных кандидатов прием на работу работников. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места; а также это формирование резерва для отбора персонала.

К внутренним источникам относят:

1. сотрудники собственной организации

К внешним источникам относят:

1. обращение в государственную службу занятости

2. поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных

3. размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ

4. использование Интернета

5. клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов

6. использование услуг рекрутинговых агентств.

Лекции:

Политика набора тесно связана с видом кадровой политики, открытым или закрытым, и сводится к выбору одного из двух вариантов или их сочетанию:

1. организация готовит и растит собственные кадры

2. организация набирает квалифицированных специалистов извне.

Оптимальным считается соотношение 20:80, когда 20% новых назначений происходит за счет привлечения людей извне, а 80% - за счет собственных сотрудников. Чем деятельность компании инновационнее, тем целесообразнее для нее использование внешних источников набора, что обеспечивает приток «свежей крови». Следует учитывать, что чем больше собственных сотрудников мы продвигаем, тем выше мотивация (в том числе растет заработная плата), но при этом не происходит притока «свежей крови». Если же организация, в основном, берет сотрудников со стороны, то мотивация для сотрудников, давно работающих, снижается.

Политика набора включает в себя понятие «принцип домино», который характерен для первого типа, когда в случае продвижения сотрудника внутри организации, его место становится вакантным, и его также занимает другой сотрудник и т.д.

Учебник:

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечение персонала
Преимущества привлечение	Недостатки привлечение
Внутренние источники привлечение персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. и т.д.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечение персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение. Прием со стороны способствует текучести кадров. ухудшается социально-психологический климат среди давно работающих. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. и т.д.

Лекции:

Отбор персонала – процесс, с помощью которого организация набирает из ряда заявителей одного или несколько кандидатов, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.

Принципы отбора:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека; поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих

2. отказ в приеме новых работников независимо от квалификационных и личных качеств, если потребности в них нет

3. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемых содержанием работы (стаж, образование, опыт)

4. ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Этапы отбора персонала:

1. предварительная отборочная беседа

2. анализ документов

3. собеседование

4. тестирование

5. проверка рекомендаций

6. медицинский осмотр

7. принятие решения о найме

I и II проводит менеджер по персоналу; цель – максимальное сужение круга претендентов на рабочее место; заполняется личный листок, заявление, анкета, просматривается резюме

III проводит линейный менеджер или целая комиссия (+члены коллектива, психолог); задача – предварительное выявление компетенций

Интернет

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

1. пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование;

2. активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора- отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

   • тесты способностей (исследуют интеллектуальные функции, знания, способности);

   • тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

   • тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния);

   • опросники (выяснение вкусов, привычек); -эстетические тесты (на выявление музыкальных, литературных предпочтений);

   • тесты на ошибки восприятия;

   • ситуационные тесты;

   • игры;

   • физиологические тесты (электрокардиограмма);

   • физические тесты (устанавливают антропологические данные, а также силу, ловкость, выносливость);

   • случайные наблюдения (например, число неопределенных ответов, аккуратность письма, неусидчивость).

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор на вакантную должность.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора - собеседование. Собеседования могут быть различных типов: библиографическими, ситуационными, критериальными.

Процесс собеседования распадается на ряд стадий.

Первая стадия - подготовка собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования. Именно здесь определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Эта вступительная часть собеседования занимает около 15% от общего времени его проведения. Ее целью является создание раскрепощенной атмосферы между участниками беседы, основная инициатива принадлежит интервьюеру, который старается вовлечь кандидата в разговор. Основными методами его работы в данном случае выступают поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия - основная часть собеседования. Занимает около 80% общего времени беседы и заключается в получении наиболее полной информации от кандидата на занятие должности. Задачами интервьюера в данном случае являются получение ответов на все интересующие его вопросы, дача информации кандидату, наблюдение за реакциями, эмоциями, поведением опрашиваемого. В данном случае представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия - заключительная. Занимает около 5% времени собеседования, заключается в завершении беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Итоги отбора производятся только тогда, когда опрошены все кандидаты на занятие вакантной должности.