Недостатки и преимущества отдельных источников выбора участников для формирования команды управления изменениями

Источники выбора	Недостатки	Преимущества
Коллектив Специалистов со стороны	небольшое знание специфики фирмы и длительный срок идентификации существующего состояния большее сопротивление людей изменениям	объективирование процесса исследования знание методов и тех­нологий проектирования знание современных решений
2. Коллектив собственных работников	большой субъективизм при регистрации и отборе информации невысокий критицизм в оценке фактического состояния предпочтение консервативных решений	хорошее знание реалий предприятия, что снижает трудоемкость проектных работ меньшее сопротивление изменениям
3. Смешенный коллектив	отсутствие доверия и опасность конфликтов между специалистами со стороны и работниками фирмы слишком низкое вовлечение специалистов в поиск решений (они хотят отвечать за методологию)	эта форма сочетает преимущества обоих остальных решений

1. Сумма знаний, которыми овладели и идей, которые разработали, больше в коллективе, чем в случае индивидуальной работы, т.к. возникает явление синергии. Это находит свое выражение в том, что представленная и рассмотренная в дискуссии оценка, касающаяся существующей ситуации или концепции, и идеи относительно будущей работы подхватываются членами коллектива, дополненные с разных точек зрения и обогащенные. Творческая критика предложенных идей позволяет избежать ошибок в дальнейшем развитии.

2. Разнообразные специальности членов коллектива позволяют создать интересные решения и облегчают в будущем их многостороннее применение.

3. В коллективе возникает также возможность использования дифференцированных позиций, интеллектуальных и исполнительных способностей отдельных членов коллектива, что создает условия для стимулирования творчества всей группы и оптимизации дальнейшего развития.

4. Работа в коллективе создает условия для постоянного сотрудничества и интенсификации интеллектуального усилия благодаря возможности задавать вопросы и искать на них ответы, создает комфортность непосредственного общения с другими и открытого выражения сомнения. Это позволяет сообща преодолеть нерешительность и найти способы решения возникших проблем. Работа в коллективе создает также возможность взаимного ободрения в трудных ситуациях и, следовательно, поддержания веры в свои возможности.

5. Чувство или осознание общего знания облегчает также горечь поражений, которые сопутствуют любой работе, выходящей за рамки рутины, установленного традиционного и испытанного процесса развития. Оно снижает опасение перед риском, который всегда связан с начинаниями, изменяющими положение вещей.

Чтобы увидеть и удержать вышеперечисленные позитивные стороны коллективной работы, следует иметь в виду также основные факторы, ведущие к успеху.

1. Понимание темы и общее согласие, или отдельные члены коллектива не только должны понять стоящие перед ними задачи, но так же их одобрить.

2. Открытое общение и диалоги, в которых выражаются различные точки зрения. Члены коллектива могут спорить о проблеме с индивидуальной перспективой оратора. Коллектив же как единое целое может иметь возможность ознакомиться с разными концепциями, недоступными для отдельных членов коллектива.

3. Взаимное доверие, которое вытекает из уверенности, что члены коллектива не будут относительно друг друга использовать ситуацию недобросовестно: намерено или случайно, сознательно или бессознательно.

4. Взаимная помощь, отсутствие враждебности или безразличия при одновременном личном участии в активной, взаимной помощи .

Вышеперечисленные рекомендации формулируют несколько идеализированно-позитивные стороны коллективной работы, в некоторой степени предполагая, что они всегда должны вести к успеху. Однако следует помнить, что коллектив состоит из лиц, которые приходят в него со сформированными позициями и поведением, а также собственными амбициями, комплексами и опытом. Чтобы создать из них слаженный коллектив, использующий все позитивные атрибуты коллективной работы, необходимо время и умелое руководство лидером коллектива, обладающего личным и профессиональным авторитетом. В связи с этим предусматриваются определенные стадии «притирки» и сплочения коллектива, не зависимо от того, для каких целей он был создан.

Эти стадии они выглядят следующим образом:

• Фаза I – Члены коллектива знакомятся и взаимно оценивают друг друга

• Фаза II – Возникают первые контакты, связанные со способом достижения цели

• Фаза III – Члены коллектива начинают учитывать общие средства и стратегию

• Фаза IV – Коллектив начинает работать.

Следовательно, не все здесь протекает «просто и легко». Это требует от лидера коллектива знания для соответствующего подбора членов коллектива, психологии, умения для разрешения конфликтных ситуаций, работы для достижения слаженности коллектива, соответствующей мотивировки и, наконец, вышеупомянутого времени и желания для интеграции усилий в пользу реализации поставленной цели, а также сознательной ответственности всей группы за выполненную задачу.

Вышеприведенные атрибуты работы коллективов в целом и коллективов, созданных для реализации процесса изменений, настолько общие, что они могут применяться и быть «маяком» при образовании коллективов любого типа. Осознание их руководящими кадрами в каждой организации, работа, направленная на выбор членов в коллектив, а также на создание соответствующей, творческой атмосферы в их функционировании является необычно важным аспектом деятельности руководителя.

Мониторинг внешней макро- и микросреды хозяйствования предприятия, диагностика его внутренней среды и ресурсно-компетенционной базы а также обобщение результатов анализа, разработка картины видения и общей стратегии производится с использованием общеизвестных методов стратегического анализа. Наиболее оптимальным методом обобщения результатов стратегического анализа является метод SWOT. Этот вид анализа описан практически во всех учебниках и книгах, посвященных менеджменту. Он включает в себя разнесение факторов, проанализированных выше, по полям:

– сильные стороны (S); – слабые стороны (W); – возможности (O); – угрозы (T)

и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (O и T) факторов формируются поля «Что делать», «Что развивать», «С чем бороться» и «Что исключить». Использование SWOT-анализа состоит в предварительном (возможно, в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа необходимо следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Рассмотрим основные этапы проведения SWOT-анализа.